]]> Estratégia competitiva e desempenho organizacional em empresas industriais colombianas

Gregorio Calderón-Hernández*, Claudia Milena Ã�lvarez-Giraldo** & Julia C. Naranjo-Valencia***

* Profesor titular, Universidad Nacional de Colombia. Director del Grupo de Investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana. Correo electrónico: gcalderonh@unal.edu.co

** Catedrática de la Universidad Nacional de Colombia y Profesora de la Universidad de Manizales. Correo electrónico: calvarez@umanizales.edu.co

*** Profesora asociada de la Universidad Nacional de Colombia. Correo electrónico: jcnaranjov@unal.edu.co

Recibido: febrero de 2009 Aprobado: octubre de 2010

A partir de planteamientos teóricos de la literatura sobre estrategia y desempeño, se formula una hipótesis para tratar de constatar que estrategias con mayor estructuración (diferenciadas) inciden más sobre el desempeño de las empresas que aquellas menos estructuradas (centradas en costos). Utilizando las tipologías estratégicas de Porter (1980) validadas por Dess y Davis (1984) y empleando diferentes medidas de desempeño, se realizó la presente investigación cuya contrastación se llevó a cabo en 199 empresas industriales localizadas en Colombia. Los resultados, además de validar la relación propuesta, suministran valiosa información sobre los recursos estratégicos que más impactan el desempeño y factores diferenciadores entre los tipos de estrategias.

Palabras clave:

estrategia, competitividad, desempeño, percepción de efectividad, recursos estratégicos.

Abstract:

Based on theoretical affirmations from the literature on strategy and performance, the hypothesis is formulated in an attempt to show that more structured (differentiated) strategies have a greater effect on companies' performance than less structured (cost centered) ones. Using the strategic typologies of Porter (1980) as validated by Dess and Davis (1984) and employing different performance measures, this research was carried out and then verified at 199 industrial companies in Colombia. The results, in addition to validating the proposed relationship, provide valuable information on strategic resources that have the greatest impact on performance along with differentiating factors among the types of strategies.

Keywords:

strategy, competitiveness, performance, perception of effectiveness, strategic resources

à partir d'une approche théorique de la littérature sur la stratégie et l'exercice, une hypothèse est formulée afin de constater si les stratégies plus structurées (différenciées) ont une plus grande incidence sur l'exercice des entreprises que celles qui sont moins structurées (centrées sur les coûts).

Utilisant les typologies stratégiques de Porter (1980) validées par Dess y Davis (1984) ainsi que différentes mesures d'exercice, la présente investigation a été réalisée, contrastant 199 entreprises industrielles situées en Colombie.

Les résultats permettent de reconnaître la validité de la relation proposée et fournissent également une information importante sur les ressources stratégiques influençant l'exercice et les facteurs différenciateurs de types de stratégies.

Mots-clefs:

Stratégie, compétitivité, exercice, perception d'effectivité, ressources stratégiques.

Resumo:

A partir de proposições teóricas da literatura sobre estratégia e desempenho formula-se uma hipótese para tratar de constatar que, estratégias com maior estruturação (diferenciadas) incidem mais sobre o desempenho das empresas que aquelas menos estruturadas (concentradas em custos). Utilizando as tipologias estratégicas de Porter (1980) validadas por Dess e Davis (1984) e empregando diferentes medidas de desempenho, realizou-se a presente pesquisa cuja contrastação realizou-se em 199 empresas industriais localizadas na Colômbia. Os resultados, além de validar a relação proposta, fornecem valiosa informação sobre os recursos estratégicos que causam mais impacto sobre o desempenho e fatores diferenciadores entre os tipos de estratégias.

Palavras Chave:

Introducción

La estrategia se considera clave para el logro de ventajas competitivas sostenibles, por cuanto articula la forma en que la organización encara sus fortalezas y debilidades, y configura sus actividades de mercado para ganar dicha ventaja (Sheppeck y Militello, 2000). Dada la relación reconocida entre la estrategia adoptada por la empresa y los efectos sobre su desempeño (Porter, 1980; Bird y Beecheler, 1995; Benett et al., 1998; Hitt et al., 2008) se ha incrementado el interés -tanto en el ámbito académico como en el empresarial- por indagar estas relaciones y sus impactos en la gestión organizacional.

Sin embargo, en el contexto colombiano poco se ha profundizado en estas relaciones, y por esto resulta importante estudiar cuál es el efecto de la estrategia empresarial en el desempeño de las empresas colombianas, analizándolo desde resultados cualitativos y cuantitativos. Para testear esta relación se utilizó una de las tipologías estratégicas más reconocidas en el campo de la gestión, como es la tipología de Porter, validada por Dess y Davis (1984) y aplicada en diversos estudios (González y Suárez, 2001; Powers

y Hahn, 2004; Akan et al., 2006) y se emplearon dos tipos de medidas de desempeño, los indicadores financieros ROE y ROA , y un indicador cualitativo identificado como percepción de efectividad.

La contrastación empírica se realizó en una muestra de 199 empresas grandes de Colombia pertenecientes al sector industrial. La prueba de hipótesis se efectuó mediante análisis de cluster, análisis de factores y análisis de varianza. Este trabajo hace parte de un proyecto denominado Estrategia empresarial y gestión humana en las empresas colombianas (Calderón et al., 2008) financiado por la Universidad Nacional de Colombia, sede Manizales.

Los resultados validan parcialmente la hipótesis de relación entre estrategia y desempeño, y como valor agregado de la investigación se lograron identificar los recursos estratégicos que más impactan el desempeño y los ítems diferenciadores entre los tipos de estrategia.

1. Marco teórico

El concepto de estrategia empieza a vislumbrarse en los trabajos iniciales de Selznick (1957), quien estableció que el esfuerzo gerencial debería centrarse en las fortalezas internas y en la capacidad de gestión para poder generar ventajas frente a otras organizaciones. Pero es con Chandler (1962), Ansoff (1965) y Andrews (1971) que el concepto de estrategia toma cuerpo; el primero de ellos la consideró la base para determinar las metas y los objetivos de una empresa a largo plazo y para la adopción de recursos necesarios para llevar a cabo dichos objetivos; Ansoff (1965), por su parte, la cataloga el hilo conductor entre la empresa y las actividades que generan productos, mientras Andrews (1971) la describe como el patrón de políticas, planes y metas para la consecución de los objetivos, de forma tal que es posible identificar en qué lugar se encuentra la empresa y qué tipo de empresa es o va a ser. Además precisó que en relación con la estrategia hay dos elementos interrelacionados, pero claramente diferenciados: la formulación y la ejecución.

Desde la teoría económica -teoría de la organización industrial, más específicamente- Porter (1980, 1985, 1996) desarrolló un modelo de estrategias genéricas y un marco de tipologías en el que establece estrategias genéricas (liderazgo en costo, diferenciación y segmentación) que pueden ser usadas para ubicar la empresa en una industria en particular y, por consiguiente, construir una ventaja competitiva. Algunos investigadores han criticado las estrategias genéricas porque constituyen un modelo inferior a las dimensiones de la estrategia competitiva de la empresa (Hill, 1988; Wright, 1987), porque no describen la estrategia de forma adecuada (Chrisman et al., 1988; Wright, 1987) o porque no presentan claridad en un entorno competitivo global y de cambio tecnológico (Mintzberg, 1988).

Desde la lógica económica, no es suficiente que los ingresos estén por encima de los costos; la estrategia debe suministrar fundamento para que el cliente acepte pagar altos precios por sus productos, esto es, demostrar un mayor valor agregado que normalmente se encuentra en diferenciación difícil de igualar (Hambrick y Fredrickson, 2005).

Posteriormente, con los trabajos fundamentados en la teoría de recursos y capacidades (Grant, 1991; Barney, 1991), y sobre el supuesto de que cada organización desarrolla un conjunto de capacidades y recursos únicos que se vuelven clave al momento de decidir sobre la estrategia, se fortalece un aspecto que ha sido fundamental en el campo de la estrategia: su importancia para construir ventaja competitiva sostenida y en consecuencia para obtener un rendimiento superior al promedio (Hitt et al., 2008).

Así, Munuera y Rodríguez (2007) conciben la estrategia como "un conjunto de acciones encaminadas a la consecución de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, mediante la adecuación entre los recursos y capacidades de la empresa y del entorno en el cual opera y que satisfaga los objetivos de los múltiples grupos participantes en ella".

Se dice que una empresa tiene ventaja competitiva cuando dispone de determinados atributos o características que le confieren una cierta superioridad sobre sus competidores. Para hablar propiamente de ventaja competitiva se requiere que sea sostenible en el tiempo y defendible frente a la competencia, por cuanto ninguna utilidad tiene una ventaja frente a los competidores que puede ser imitada con facilidad (Munuera y Rodríguez, 2007).

Según Day y Wensley (1988), el aprovechamiento de los recursos y las capacidades de la empresa se traduce en dos tipos de posiciones ventajosas sobre los competidores con potencial para generar los beneficios que después se van a invertir en el mantenimiento de la ventaja competitiva. Estas posiciones ventajosas son: un valor superior para el consumidor, o ventaja competitiva externa, cuando se apoya en unas cualidades distintivas del producto o marca que constituyen una ventaja para el consumidor, o un bajo costo relativo, o ventaja competitiva interna, que se manifiesta en la superioridad de la empresa en el dominio de los costos de fabricación, de administración o de comercialización.

Entre los autores que asumieron esta perspectiva desde la tipología de Porter están Dess y Davis (1984), quienes plantearon que las empresas se diferencian por la manera en que utilizan los factores competitivos para asumir decisiones estratégicas, y como consecuencia de ello se conforman conjuntos empresariales, algunos de los cuales pueden presentar mejores resultados que otros. Estos factores que se tomaron como base para realizar la medición de la estrategia en la presente investigación se describen en la tabla 1.

El desempeño organizacional

El desempeño de la empresa se puede medir utilizando indicadores de naturaleza cuantitativa y cualitativa, puesto que ambos integran la evolución de diversas variables empresariales (Aragón, 2004, basado en Delaney y Huselid, 1996, y Camisón, 2001). A nivel cuantitativo, el desempeño se ha medido en la literatura de diversas formas: a través de medidas financieras como retorno sobre inversión, ROI (Sánchez y Aragón, 2003), retorno sobre activos, ROA (Carpenter y Sanders, 2002), rentabilidad (Desphandé et al., 1993; Hill y Jones, 2005) beneficios (Aragón et al., 2003) y medidas de mercado como crecimiento en ventas (Mayondo y Farell, 2003), entre otras.

A nivel cualitativo, existen diferentes medidas de desempeño, siendo una muy importante la efectividad de las organizaciones. Esta fue definida por Quinn y Rohrbaugh (1983) como un constructo asociado con diferentes modelos de análisis organizacional; modelo de proceso interno (mejoras en la coordinación de los procesos internos, en la organización de las tareas del personal, en la calidad del producto); modelo del sistema abierto (aumentos en la satisfacción de los clientes, en la habilidad de adaptación a las necesidades cambiantes del mercado, en la imagen de la empresa y sus productos); modelo racional (incremento en la cuota de mercado, en la rentabilidad, en la productividad) y modelo de las relaciones humanas (aumento en la motivación de los trabajadores y reducción del abandono y del absentismo).

Por su parte, Gupta y Govindarajan (1984) propusieron 13 dimensiones de desempeño: ventas, tasa de crecimiento, proporción de mercado, rentabilidad operativa, rentabilidad en ventas, flujo de caja de las operaciones, retorno sobre la inversión, desarrollo de nuevos productos, desarrollo de mercados, actividades de I+D, programas de reducción de costos, desarrollo de personal y asuntos políticos y públicos.

Para analizar el efecto de la estrategia en el desempeño organizacional, en el presente estudio se ha optado por utilizar medidas tanto cuantitativas, ROA y ROE , como medidas cualitativas: percepción de efectividad.

Relaciones entre estrategia y desempeño organizacional

El estudio de Porter (1980) evaluó la incidencia de la estrategia en el desempeño organizacional, bajo la premisa de estrategias genéricas. Este trabajo ha sido referente de diversas investigaciones posteriores (González y Suárez, 2001; Powers y Hahn; 2004; Akan et al., 2006).

Hall (1980), en un estudio de 64 empresas, encontró que la mayoría de las empresas con una alta rentabilidad desarrollaron una estrategia de liderazgo en costos o diferenciación, y halló evidencia de que algunas empresas con alta rentabilidad desarrollan simultáneamente las dos estrategias (White, 1986).

Hambrick (1983) establece relación entre las estrategias genéricas y una alta rentabilidad, y además sugiere que el entorno limita la factibilidad de la estrategia.

Por otra parte, la teoría de recursos y capacidades identifica que las empresas con desempeño superior desarrollan una ventaja competitiva cuando sus recursos y capacidades son valiosos, raros, difíciles de imitar e imposible de ser sustituidos (Hitt et al., 2008). Dess y Davis (1984) y Robinson y Pearce (1988) identificaron que las empresas que desarrollan estrategias genéricas (Porter, 1980) a partir de métodos competitivos presentan un desempeño superior. Hill y Jones (2005) establecen que los cambios en la dirección estratégica de la empresa tienen relación con el desempeño.

Otros trabajos estudian la relación entre estrategia y desempeño organizacional al lado de otras variables contingentes. Akan et al. (2006) identifican grupos de tácticas asociadas con cada una de las estrategias genéricas de Porter, y establecen cuáles de ellas están significativamente relacionadas con altos niveles de desempeño organizacional. González y Suárez (2001) analizan las relaciones entre estrategia competitiva, estrategia de producción, capacidades productivas y rendimiento del negocio. Powers y Hahn (2004) se centran en la relación entre órdenes competitivos, estrategias genéricas y desempeño de la firma. Zajac y Shortell (1989) estudian las implicaciones en el desempeño de las estrategias genéricas de cambio. Otro grupo de autores estudia la relación entre estrategia y desempeño, en función de variables asociadas con recursos humanos. Bird y Beecheler (1995) evalúan si el ajuste entre estrategia de negocio y estrategia de recursos humanos está asociado con el desempeño de la organización. Cano y Céspedes (2003) estudian el ajuste entre la estrategia de la empresa y las políticas de recursos humanos y su efecto en el rendimiento de la empresa. Otro ejemplo es el de Delery y Doty (1996), quienes analizan la relación entre recursos humanos, estrategia y desempeño financiero.

Los hallazgos de estos estudios previos (Dess y Davis, 1984; White, 1986; Miller y Friesen, 1986; Kotha y Vadlamani, 1995) permiten predecir que las empresas que tienen estrategia con mayor estructuración -entendiendo por tales las que hacen esfuerzos por diferenciarse-, pueden presentar un desempeño más alto que aquellas que se centran en factores como la reducción de costos y el control, lo cual motiva la hipótesis que pretende comprobar la presente investigación:

H: Estrategias de alta estructuración tienen mayor impacto sobre el desempeño de las organizaciones que las de baja estructuración.

2.1 Población y muestra

La contrastación de la hipótesis se hizo en empresas industriales localizadas en Colombia, con activos superiores a 30.000 salarios mínimos legales vigentes a precios de 2004. Para ello se tomó la base de datos de la Revista Dinero sobre las 5.000 más grandes empresas del país, lo cual arrojó un total de 879 empresas que, después de depuraciones estadísticas (se descartaron las que carecían de la información financiera requerida para el cálculo del ROA y el ROE ) quedó convertido en 587 empresas.

La recolección se llevó a cabo a través de correo postal y electrónico, mediante cuestionario remitido a los gerentes generales, lográndose una muestra de 199 empresas, en los años 2005-2006. Dado que no se hizo un muestreo probabilístico, no se puede hablar de muestra representativa (más aún cuando una alta proporción de la actividad empresarial colombiana la realizan pequeñas y medianas empresas); no obstante, para probar su consistencia se hizo un ANOVA (tomando las variables ventas, activos, patrimonio y la relación Ebitda/ventas) entre quienes respondieron y los que no lo hicieron, constatándose que a un nivel de significación del 0,01 no se presentaron diferencias significativas entre los dos grupos de empresas, es decir, la muestra no es sesgada.

2.2 Medición de variables

Para medir la estrategia se asumió el modelo de factores competitivos, modelo elaborado por Dess y Davis (1984) a partir de Porter (1980). Ellos diseñan un instrumento para evaluar los 21 órdenes competitivos[1] que permiten caracterizar una estrategia genérica particular. La solución de tres factores principales obtenida después de la rotación varimax de los 21 órdenes competitivos reflejó las tres estrategias genéricas planteadas por Porter. Este modelo fue ajustado posteriormente por Robinson y Pearce (1988), quienes aumentaron la lista a 22 factores competitivos. Estos factores han sido usados en posteriores investigaciones (Camelo et al., 2000 y 2004). Los ítems se valoran en una escala de Likert en donde 1 equivale a que el factor es considerado "nada importante" para el desarrollo de la estrategia de la empresa, mientras que 5 significa "muy importante". En la tabla 1 se presentan los factores competitivos empleados.

Para medir el desempeño organizacional se escogieron dos tipos de medida; para analizar resultados financieros se utilizan el ROA y el ROE , y para medir la efectividad organizacional, el índice de percepción de efectividad de Gupta y Govindarajan (1984), quienes propusieron 13 ítems relacionados con el desempeño. En este trabajo se descartó el ítem "asuntos políticos y públicos" por el efecto negativo que pudiera generar sobre los encuestados.

A los entrevistados se les preguntó qué tanto valoran (criterio de ponderación) cada uno de los ítems propuestos calificando en una escala de 1 a 5, siendo 1 = muy poco y 5 = mucho; y de otra parte se les indagó sobre el grado de satisfacción en cuanto a los resultados de su empresa en el último año, los cuales fueron evaluados en una escala de 1 a 5, donde 1 = "malos resultados en el último año" y 5 = "buenos resultados en el último año". De esta manera se obtiene un índice ponderado para medir la percepción de efectividad.

En la tabla 2 se detallan los ítems de medición de la percepción de efectividad organizacional.

Para garantizar la validez de contenido se llevó a cabo una revisión exhaustiva de la literatura especializada, un juicio de expertos integrado por investigadores del grupo de investigación Cultura Organizacional y Gestión Humana de la Universidad Nacional de Colombia y una prueba piloto en ocho empresas manufactureras; además se identificó la validez convergente por medio de un análisis de correlaciones (anexos 1 y 2) donde se demuestra una relación significativa (p value ≤ 0,05) entre las variables en las que se descompone aquella que se pretende medir y que teóricamente se había supuesto formaban parte de esta (Jerez, 2001).

Buscando verificar la consistencia interna se calculó el alpha de Cronbach para los dos cuestionarios, registrándose un valor de 0,903 para el de estrategia y 0,910 para la percepción de efectividad; en ambos casos se supera el límite de 0,70 recomendado en otros estudios (Nunally, 1978; Jerez, 2001).

Métodos empleados para la prueba de hipótesis

Para probar la hipótesis se llevaron a cabo los siguientes procesos: a partir de los factores de competitividad de Dess y Davis (1984) se determinaron los tipos de estrategias existentes en la población estudiada, esto se hizo a través de un análisis de cluster utilizando el método K-means[2]. A continuación se realizó un ANOVA entre los clusters encontrados y tres medidas de desempeño: percepción de efectividad, ROA y ROE .

Además se realizó un análisis factorial de las variables de Dess y Davis (1984) a través del método de componentes principales y con rotación varimax para encontrar los recursos estratégicos de las empresas. Por último se hizo un ANOVA entre los recursos estratégicos y la percepción de efectividad, para determinar qué recursos están incidiendo sobre el desempeño.

Los resultados se presentan en dos bloques. En primer lugar se hace un breve análisis descriptivo sobre los tipos de estrategia encontrados en las empresas estudiadas, los recursos estratégicos preferidos y lo reflejado sobre la percepción de efectividad (cifras y mayores análisis se encuentran en Calderón et al., 2009, en proceso de publicación). En el segundo bloque se presentan los resultados explicativos del estudio, esto es, aquellos tendientes a contrastar la hipótesis.

Descripción de resultados

Tipos de estrategias de las empresas

El análisis de cluster (figura 1) muestra dos grupos claramente diferenciados. El primer cluster punteó por encima en todos los factores analizados, pero valora en especial la calidad, la productividad, la marca y la reputación; este grupo se identificó como empresas con estrategia de diferenciación por la calidad (alta estructuración), mientras que las empresas del segundo cluster valoran más el esfuerzo continuo en la reducción de costos, el control de calidad en el producto y el precio; por tal razón se le denominó estrategia de liderazgo en costos (baja estructuración). De otro lado, con el interés de comprobar la fiabilidad, se realizó inicialmente un análisis de varianza entre los conglomerados identificados, lo que mostró diferencias significativas (p value ≤ 0,05) entre los grupos conformados de acuerdo con los ítems estratégicos; además se realizó un análisis de varianza entre los grupos estratégicos hallados y las variables de caracterización de la muestra. Los resultados ponen de manifiesto que los conglomerados no presentan diferencias significativas (p value > 0,05) de acuerdo con el tamaño de la empresa y el sector industrial al cual pertenecen (ver anexos 3 y 4).

Otro aspecto que interesa conocer en esta investigación es la conformación de recursos estratégicos en las empresas, para lo cual se realizó un análisis de componentes principales a las variables de Dess y Davis (1984) dando como resultado cinco factores estratégicos que fueron denominados eficiencia interna (esfuerzos en mejoramiento de procesos y en la orientación al cliente); excelencia operativa (calidad del producto y productividad del negocio); especialización (capacidad para fabricar productos especializados y contar con productos en segmentos de alto precio); innovación en productos (desarrollo de nuevos productos y gama amplia de productos) y búsqueda de reputación.

Percepción de efectividad de las empresas

El desempeño organizacional medido a partir de 12 factores de efectividad, cada uno de ellos ponderado por la importancia estratégica del respectivo factor, muestra que las empresas colombianas estudiadas tuvieron una alta percepción de efectividad en ventas (4,25 en escala de 1 a 5) y en la tasa de crecimiento (3,82), y simultáneamente durante el último año tuvieron poca efectividad en variables como desarrollo de nuevos productos (3,27), desarrollo de nuevos mercados (3,23) y actividades de I+D (3,10). Las cifras de todos los factores se pueden visualizar en la figura 2.

Prueba de hipótesis

Lo anterior suministra evidencias para aceptar que la percepción de efectividad se diferencia significativamente entre los tipos de estrategia. Se procede entonces a calcular los promedios obtenidos por cada ítem en las estrategias halladas (tabla 4), mostrando claramente que la estrategia de diferenciación por la calidad, aceptada en este trabajo como de más estructuración, presenta un mayor valor en todos y cada uno de los ítems de percepción de efectividad, frente a la estrategia de costos (ver tabla 4).

Las mayores diferencias se observan en la tasa de crecimiento, la participación en el mercado, el retorno sobre la inversión, el desarrollo de nuevos productos y mercados, las actividades de investigación, desarrollo e innovación (I+D+I) y en el desarrollo de personal.

Por último, y con el interés de constatar que las empresas obtienen realmente mayores beneficios o rentabilidad, se calcularon los promedios de la percepción de efectividad por actividad industrial[3] (tabla 5) evidenciando que la estrategia de diferenciación por la calidad presenta mayor ponderación en percepción de efectividad por actividad industrial de acuerdo con su media (ver tabla 5), con lo cual se confirma parcialmente la hipótesis formulada.

Para determinar cuáles factores impactan más el desempeño organizacional se procedió a realizar un ANOVA entre los recursos estratégicos y la percepción de efectividad (tabla 6), hallándose que los factores excelencia operativa y eficiencia interna son los que presentan mayor relación (p value ≤ 0,05) con la percepción de efectividad; en menor medida se encuentra especialización e innovación en productos (p value ≤ 0,1), y definitivamente la búsqueda de reputación no afecta la percepción de efectividad.

Discusión de resultados

Al probarse la hipótesis planteada, se reconoce que en las empresas industriales colombianas se replica lo hallado en otros ámbitos, específicamente en empresas localizadas en países desarrollados: la mayor estructuración de la estrategia trae como resultado mejores resultados en efectividad organizacional. Cabe aclarar que esto sucede cuando se analiza la efectividad desde medidas subjetivas (de percepción) y no desde medidas objetivas (de tipo contable financiero).

Esta situación había sido contrastada por Dess y Davis (1984), quienes en su investigación establecieron diferencias significativas en la relación entre desempeño organizacional y estrategia, y específicamente hallaron diferencias significativas en la estrategia de diferenciación y la estrategia de grupos foco; además encontraron que en la estrategia de liderazgo en costos la relación no fue significativa. Otros estudios como los de White (1986) y Kotha y Vadlamani (1995) encontraron evidencia de que la estrategia de diferenciación genera un mayor desempeño que el liderazgo en costos.

Un resultado similar al de la presente investigación había sido encontrado por Hambrick (1983) en el análisis realizado entre dos muestras, al constatar una diferenciación entre las empresas por la estrategia adoptada, así: estrategias de costos presentaron baja productividad, mientras que estrategias de diferenciación genérica tuvieron alta productividad.

Según Galbraith y Schendel (1983), al decidir sobre una estrategia de costos pesan los ítems estructura de costos y nuevos procesos de manufactura, mientras que en la estrategia de calidad pesan calidad del servicio y calidad del producto. También concluyen que, independientemente de la estrategia adoptada por la empresa, existe una relación positiva entre la estrategia y el desempeño, y se presenta un mayor desempeño si la empresa está en una posición competitiva dominante.

Estos resultados son un llamado a los empresarios colombianos para que trasciendan el esfuerzo en el control y el manejo de los costos, y se enfoquen en variables de más impacto como la innovación, la diferenciación y los factores mercadológicos.

Conclusiones

Dados los pocos estudios empíricos existentes en la literatura entre estrategia y desempeño en Colombia, un aporte significativo de la presente investigación es la evidencia hallada de dicha relación en este contexto. Si bien la hipótesis se comprueba parcialmente pues no hubo evidencias de esta relación con indicadores financieros de desempeño, sí se encontró una fuerte asociación entre tipos de estrategias y percepción de efectividad.

Es así que el desempeño organizacional, considerando la percepción de efectividad, es diferente según el tipo de estrategia; empresas con estrategias más estructuradas, en el sentido de ser diferenciadoras en calidad, reflejan una más alta percepción de efectividad en su desempeño, mientras que empresas centradas en estrategias de control y costos tienden a mostrar resultados de efectividad menores.

Las diferencias se observan en una percepción de mayores tasas de crecimiento, participación en el mercado, retorno sobre la inversión, desarrollo de nuevos productos y mercados, actividades de I+D+I y en el desarrollo de la gente.

Los factores estratégicos que más impactan la efectividad en las empresas estudiadas son aquellos orientados al mejoramiento de procesos, la orientación al cliente, la calidad del producto y la productividad general del negocio.

Los hallazgos de este trabajo les serán útiles a las empresas para reflexionar alrededor de sus planteamientos estratégicos y a los académicos para formular nuevas propuestas investigativas en líneas como estrategia e innovación, estrategia y estilos directivos, desempeño y manejo estratégico, entre otros.

Se propone incluir como futuras líneas las posibles influencias de factores o variables del entorno, como por ejemplo el nivel de concentración del sector industrial, puesto que la concentración (proximidad geográfica) de empresas permite aprovechar externalidades como: la existencia de mercados laborales especializados, la ocurrencia de desbordamientos (spillovers) de conocimiento y tecnología entre las empresas localizadas y la emergencia de negocios complementarios (Eraydin y Armatli-Köroglu, 2005; Novick y Carrillo, 2007), que son extensamente aprovechados por las empresas para lograr mayores fuentes de ventaja competitiva (Porter, 1999). Así mismo, relacionado con la estructura de los sectores industriales en donde se insertan las empresas, estudiar la posible existencia de acuerdos estratégicos entre grupos de empresas (acuerdos estratégicos) o de elevada rivalidad entre grupos de empresas (grupos competitivos), pues de acuerdo con Porter (1999) estos factores son determinantes de la competitividad.

Pie de página

[1] Competitive Methods, llamados por Camelo et al. (2000) recursos intangibles y por González y Suárez (2001) métodos competitivos.

[2] Es importante señalar que las técnicas cluster para el análisis de datos pueden generar configuraciones diferentes según el método que se esté utilizando. En este caso el método utilizado fue K-means, de acuerdo con el vecino más próximo, identificando que el mejor resultado fue de dos grupos.

[3] La caracterización de la muestra por actividad industrial se realizó de acuerdo con el CII U, y se reagrupó con fines de análisis (ver anexo 5).

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