Adicionalmente, podría plantearse que las tareas de innovación las realice un grupo especializado dentro de la empresa, que se considera más capaz para tal cometido. Sin embargo esta fórmula elimina la implicación y el potencial de creatividad del resto de empleados, que es una de las características básicas en el concepto de innovación continua que se está utilizando en esta investigación (Fairbank y Williams, 2001; Lyons et al., 2007).
Además de estas posibilidades de organizar la base de la innovación continua, se suelen recomendar dos estructuras adicionales para acabar de dar soporte: los responsables de las mejoras en planta, que coordinan y dan seguimiento a los proyectos de innovación continua -algunos autores los denominan champions- (Bateman y Rich, 2003; García- Arca y Prado-Prado, 2008; Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2008), y los agentes de cambio/consultores, que comprueban que todo se realiza según la metodología adecuada y dan soporte para uso de las herramientas (Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2008).
Modelo de implementación
Puesto que la innovación continua está en la base de diferentes sistemas de gestión de operaciones, no es de extrañar que aparezca incluida en modelos de implantación más generales como la Total Quality Management, EFQM, ISO 9000, The Business Excellence Model, The Malcolm Baldrige National Quality Award, The Deming Model, World Class Manufacturing, 6 sigma o Producción Ajustada, entre otros (Fisher et al., 2005; Herron y Braiden, 2006; Kaye y Anderson, 1999; Kumar et al., 2006; Prybutok y Ramasesh, 2005; Salem et al., 2006; Tonnessen, 2005).
Sin embargo, también se ha propuesto algún modelo específico para explicar el modo en que se debe implantar la innovación continua en la gestión de operaciones y la relación con los resultados que se obtienen. Todos ellos comparten la clasificación en diferentes etapas de desarrollo, y cuanto más avanzado es el desarrollo, mayores son los beneficios que obtiene la empresa. Rijnders y Boer (2004) establecen cuatro grupos de empresas: novices, sprinters, exercisers y stayers. Wu y Chen (2006) determinan seis niveles de desarrollo, desde una etapa 0 -es decir, inicio de solución de problemas- hasta la etapa 5 -integración de las tres componentes del modelo en un supersistema-. Bessant et al. (2001) proponen el modelo más reutilizado por otros investigadores, donde el desarrollo se escalona en cinco niveles de capacidades -desde la pre-innovación hasta la capacidad plena-. Cada nivel de capacidad debería relacionarse con uno o varios de los ocho conjuntos de habilidades, y cada conjunto de habilidades está constituido por varias de las 36 conductas propuestas. De este modo, el modelo de Bessant et al. (2001) es uno de los pocos que ofrece un instrumento para diagnosticar de una forma válida y fiable el nivel en el que se sitúa una empresa. El modelo de niveles de capacidades y resultados ha sido validado en diversas investigaciones (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Corso et al., 2007; Dabhilkar y Ahlstrom, 2007; Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Jorgensen et al., 2006). La lista completa de las 34 conductas y los ocho conjuntos de habilidades se puede consultar, por ejemplo, en Bessant et al. (2001). También hay una propuesta de reducir el modelo a doce conductas y cinco habilidades (Dabhilkar y Bengtsson, 2007, p. 280). Igualmente existe una estructura alternativa, basada en el modelo de Bessant y Caffyn (1997), pero que establece diez dimensiones construidas a partir de 106 ítems (Jorgensen et al., 2003).
Pilares y herramientas para la implantación
Los modelos de implantación, comentados en el apartado anterior, establecen etapas y conductas. Para asentar estas conductas es necesaria una serie de pilares, facilitadores o elementos que evitan problemas en la implantación de la innovación continua. Existe un cuestionario bastante utilizado (CINet survey), que permite analizar la importancia de los principales problemas que enfrentan las empresas a la hora de implantar la innovación continua y el grado de uso de diferentes pilares (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Albors y Hervás, 2006; Corso et al., 2007; Middel et al., 2007b; Readman y Bessant, 2007; Sloan y Sloan, 2008).
]]> No obstante, cabe señalar que, en la bibliografía consultada, no se encontró ningún artículo que relacione los pilares con las etapas en el modelo de implantación. Al mismo tiempo, los pilares no siempre coinciden en los diferentes autores. Por tal razón se hizo una labor de síntesis, y en la tabla 1 se agruparon en torno a siete categorías clave. Esta clasificación integra y amplía las categorías propuestas por diferentes autores (Bateman y Rich, 2003; Dooley y O'Sullivan, 2001; Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2009; Jacobsen, 2008; Kaye y Anderson, 1999; Middel et al., 2007a).A continuación, se recogen las principales recomendaciones, contenidas en la bibliografía consultada para la implantación exitosa de los programas de innovación continua en la gestión de operaciones.
Liderazgo
Probablemente uno de los factores más importantes es que los programas de innovación continua se pongan en marcha con el apoyo incondicional de la alta dirección, ya que es la única garantía de que las actividades se mantengan el tiempo suficiente para que generen resultados (Bateman y Rich, 2003; Bessant et al., 1994; Jorgensen y Kofoed, 2004; Kaye y Anderson, 1999). La existencia de un líder o la figura del "champion" tienen una gran relevancia, pues identifica a la persona que conoce los procesos globales de la empresa y está personalmente comprometido con los métodos y la filosofía de la innovación continua (Bateman y Rich, 2003). Además, los mandos desarrollan un papel crucial para asegurar que los objetivos del proyecto están claros, que permanecen estables y que se cuenta con los recursos necesarios para conseguirlos (Lynn et al., 1999). El estilo de liderazgo adecuado debe ser aquel que propicie la participación de los operarios y refuerce una cultura de innovación continua (Gómez Mejía et al., 1997; Jorgensen et al., 2003; Kaye y Anderson, 1999); es decir, los mandos deben permanecer visibles tomando la iniciativa para relanzar el programa cuando se nota una caída en la actividad, sugiriendo nuevas formas de trabajo que faciliten la obtención de resultados y manejando las recompensas con la máxima imparcialidad y transparencia (Rapp y Eklund, 2002). En definitiva, los mandos deben involucrarse, pero tienen que dejar que los trabajadores sean los que generen ideas y se preocupen de definir y proponer los recursos para implementarlas, sirviéndoles siempre como soporte (Choi et al., 1997). En este sentido, a veces se ha asociado como estilo más adecuado el liderazgo carismático (Upton, 1996). Sin embargo, los estilos GI y GII del modelo de Vroom, Yetton y Jago, los estilos participativo o delegante del modelo de Hersey y Blanchard, o el liderazgo transformacional podrían ser también estilos adecuados (Barbuto y Xu, 2006; Bonavía Martín y Quintanilla Pardo, 1994; Bonavía Martín y Quintanilla, 1999; Brown et al., 2008; Burke et al., 2006; Hersey et al., 1998; Lakshman, 2006; Sosik y Dionne, 1997; Vroom y Jago, 1988).
Cultura de la organización
La cultura de la organización es el sistema de normas, valores y creencias compartidas y aceptadas por todos los miembros de la organización (Bonavía Martín, 2006; Marin- Garcia y Bonavía Martín, 2009; Mosadehg Rad, 2006; Schein, 1992). La implementación de programas de innovación continua suele suponer un cambio en el modo de operar de la organización, y esto constituye uno de los impedimentos más destacados por los mandos intermedios y directivos (Mosadehg Rad, 2006). No existe un modelo específico para que se dé el cambio de cultura necesario; por otra parte, no hay un consenso en cuanto a las dimensiones culturales que debe modificar la organización (Bateman y Rich, 2003). La innovación continua está basada en la implicación de todos los trabajadores; los mandos deben animar de forma permanente a la participación en la identificación de mejoras, y para ello cuentan con estructuras como los sistemas de sugerencias y los grupos de mejora (Tonnessen, 2005). Es conveniente identificar y eliminar todas la barreras, sean de tipo jerárquico, funcional o de normas o procedimientos (Kaye y Anderson, 1999), y tratar los errores como una oportunidad para aprender y mejorar. También hay autores que recomiendan evitar la competitividad interna o fomentar todo tipo de ideas, no solo las grandes ideas (Schuring y Luijten, 2001).
Estrategias y objetivos
]]> La estrategia de la compañía debe tener en cuenta las necesidades de todos los implicados: los clientes, los empleados, los accionistas y los proveedores. Se ha de establecer mecanismos que permitan evaluar regularmente el grado de satisfacción de cada uno de ellos (Kaye y Anderson, 1999), con especial énfasis en las necesidades del cliente. La dirección debería explicar, en la medida de lo posible, las razones de las acciones que se emprendan (Bateman y Rich, 2003). Las razones para la puesta en marcha es uno de los puntos menos estudiados en la literatura, pero es, sin duda, el punto de partida de todo el proceso. Existen publicaciones que afirman que los cambios no se producen si los agentes que los deben llevar a cabo no sienten la urgencia del cambio; sin embargo, también hay casos en los que se ha visto que se producen mejoras aun sin percibirse amenazas claras en el entorno o, incluso, estando en una posición ventajosa respecto a la competencia. En cualquier caso, la implementación de los programas de innovación no debe obedecer nunca a una moda inspirada por la dirección que en ese momento está en la compañía. Estos programas deberían poder subsistir en el tiempo, y para ello deben entenderse como un modo imprescindible de mejorar, que constituye una ventaja estratégica para la organización (Jorgensen et al., 2003). Puede consultarse una lista consensuada de posibles razones para la innovación continua en la CINet survey (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Albors y Hervás, 2006; Corso et al., 2007; Middel et al., 2007b; Readman y Bessant, 2007; Sloan y Sloan, 2008).
Información y medidas
También es necesario que la empresa utilice unos buenos indicadores que le den una visión general de las mejoras logradas con las innovaciones implantadas. Se recomienda que no se centren solo en los de tipo financiero -cifra de ventas, beneficio antes de impuesto, valor añadido bruto, etc.- (Bond, 1999; Maskell, 1996). Se pueden añadir indicadores operativos como la calidad, la flexibilidad, la fiabilidad de entrega, la satisfacción del cliente, ahorros de costes, absentismo, rotación del personal, encuestas de satisfacción de la plantilla, la seguridad e higiene, etc. (Bonavía Martín y Marin-Garcia, 2006; Bond, 1999; Marin-Garcia et al., 2006; Wall et al., 2004). Pero también es interesante tener indicadores del proceso de la innovación: participación, cantidad de ideas propuestas, asistencia a las reuniones, motivación de los participantes, satisfacción de mandos y operarios (participantes o no) con el programa (Rapp y Eklund, 2002; van Dijk y van den Ende, 2002). En cada caso, habrá que elegir los indicadores más adecuados. Estos deben reflejar los factores críticos para el éxito y ser revisados regularmente (Kaye y Anderson, 1999). Todos los empleados deben conocer el resultado de estas medidas para poder seguir mejorando en cada una de sus áreas. Es muy importante que tanto los éxitos como los fracasos sean difundidos a través de toda la compañía con un sistema de retroalimentación adecuada que permita el aprendizaje (Kaye y Anderson, 1999; Rapp y Eklund, 2007). Se recomienda establecer reuniones con cierta frecuencia, tanto de mandos como del resto de empleados. En ellas se comparten experiencias y se revisa el estado de los proyectos; se repasan las mejores prácticas, los éxitos y también los fracasos (Jorgensen et al., 2003; Schuring y Luijten, 2001). Todo ello contribuirá al aprendizaje dentro de la organización. Las técnicas de "benchmarking", tanto interno como externo, constituyen una buena herramienta para determinar las mejores prácticas. Así mismo, es conveniente tratar de incentivar que la gente comunique las ideas eliminando los posibles obstáculos (Schuring y Luijten, 2001).
Selección de proyectos
La selección del proyecto adecuado es un factor crítico para el éxito de los programas de innovación (Choi et al., 1997). Esto es especialmente relevante para aquellas empresas con poca experiencia en el uso de programas de innovación que precisen de participación de los operarios (Bacdayan, 2001). La elección de los problemas por abordar, tanto los explícitos como los potenciales, a veces es más difícil que el solucionarlos (Wu y Chen, 2006). Existen muy pocas publicaciones que se refieran a esta cuestión específica. Se sugiere que se seleccionen pocos proyectos de implantación a la vez, se centren en las necesidades del cliente (interno o externo), se ajusten a las prioridades de la empresa (mejora enfocada), sean sencillos y que sean algo concreto donde sea posible evaluar la mejora alcanzada (Bacdayan, 2001; Jorgensen et al., 2003). Es conveniente que los procesos más importantes estén identificados y debidamente documentados (Bond, 1999); esto significa contar con un diagrama de flujo del proceso, detallar las técnicas aplicadas, fijar un responsable de la mejora del proceso, tener empleados implicados, documentar las actividades y los recursos utilizados, registrar y actualizar los indicadores de rendimiento, establecer mecanismos de medida y retroalimentación, así como determinar quiénes son los clientes o destinatarios del proceso y quiénes sus proveedores (Kaye y Anderson, 1999).
Proceso
La mejora de cualquier proceso se debe contemplar siempre dentro del contexto general de la organización; por eso es importante valorar las consecuencias que los cambios en un proceso pueden tener en otros procesos y en el sistema como un todo (McKinley et al., 1999). Para ello suele recomendarse usar un método formalizado de aplicar la innovación continua. Para los operarios es de gran ayuda tener claras las etapas o tareas para la innovación continua, y contar con una especie de lista de comprobación y de formatos estandarizados para cada una de las posibles actividades. Esta uniformidad de pasos y formatos también es útil para los mandos que tienen que dar soporte o evaluar las fases del proceso de innovación continua.
]]>Recursos y organización
La falta de recursos se identifica frecuentemente como una barrera para el despliegue de la innovación continua (Jorgensen et al., 2003; van Dijk y van den Ende, 2002). La disponibilidad del personal necesario para participar en las actividades de mejora constituye un factor crítico (Bateman y Rich, 2003). Además, es importante contar con los recursos necesarios para que la empresa pueda dar una respuesta rápida e implantar las propuestas recibidas (Marin-Garcia et al., 2008c; Rapp y Eklund, 2007; Schuring y Luijten, 2001). Otros recursos necesarios son espacios, soporte para los grupos, formación, incentivos y reconocimiento a la participación (Jorgensen et al., 2003; Rapp y Eklund, 2007; Schuring y Luijten, 2001). Normalmente, el establecimiento de las políticas de recompensas se gestiona a través del departamento de recursos humanos que, en muchos casos, no es el encargado de la implementación de los programas de innovación continua. Los sistemas de recompensas no monetarios pueden no ser suficientes para dar apoyo a los programas de innovación (Allen y Kilmann, 2001). Los datos de la CINet survey parecen indicar que el uso de los diferentes tipos de sistemas de incentivos es escaso, a pesar de que las empresas consideran algunos de ellos importantes (Middel et al., 2007b; Readman y Bessant, 2007).
Además, es necesario que los empleados confíen en su capacidad para generar buenas ideas y participar de forma efectiva (Frese et al., 1999). Para ello es preciso formarles, tanto en el conocimiento del proceso completo de la fabricación del producto o del servicio, como en técnicas de resolución de problemas en grupo o en las diversas herramientas para la innovación continua (Componation y Farrington, 2000; Kaye y Anderson, 1999; Lawler III , 1996). La lista de herramientas habituales para la innovación continua es bastante extensa (ver tabla 2). El grado de uso y la importancia concedida a cada herramienta varían sensiblemente entre diferentes estudios. Sin embargo, entre las herramientas más populares podrían considerarse el control estadístico de procesos, las lista de comprobación para identificar problemas y las siete herramientas clásicas para la calidad (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Albors y Hervás, 2006; Corso et al., 2007; Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Middel et al., 2007b; Readman y Bessant, 2007; Terziovski y Sohal, 2000).
El proyecto CINet Survey
En varios apartados de este artículo se ha citado la CIN et Survey. La investigación de CIN et es el estudio más amplio encontrado en la literatura científica sobre innovación continua en la gestión de operaciones. El estudio comenzó en el año 2000 y la recolección de datos finalizó en 2003.
La encuesta fue realizada en países como Australia, Dinamarca, Holanda, Noruega, Suecia, el Reino Unido, Hong Kong, Irlanda, Italia, Brasil, España y Jordania (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Albors y Hervás, 2006; Corso et al., 2007; Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Hyland et al., 2004; Middel et al., 2007b; Oprime et al., 2008; Readman y Bessant, 2007; Sloan y Sloan, 2008; Terziovski y Sohal, 2000). El objetivo era conocer los motivos, las metas y los aspectos importantes de la innovación continua.
Las muestras han sido todas transversales. Algunas de ellas, dirigidas a la población de empresas del país en general, y otras únicamente han analizado empresas con sistemas de aseguramiento de calidad. El cuestionario de CIN et ha sido diligenciado por más de 500 empresas con unidades de fabricación. El cuestionario fue desarrollado en inglés, aunque ha sido traducido a las lenguas del país en el que estaba cada empresa. La mayoría de los cuestionarios han sido enviados a empresas con más de 250 trabajadores, o empresas con niveles altos de facturación, aunque algunas encuestas (en función del país y del interés del grupo de investigadores) se han centrado en pequeñas y medianas empresas.
]]> Discusión
La importancia de la innovación continua en la gestión de operaciones es un tema sin disputa en la literatura. También existe un gran consenso sobre la definición del concepto de innovación continua, la organización de los recursos humanos y el modelo de evolución. Sin embargo, la lista de pilares y herramientas que dan soporte a la innovación continua no es uniforme. Además, hay ciertas preguntas abiertas acerca de los modelos que explican la relación entre todas estas variables, o tareas abiertas en la agenda de investigación sobre innovación continua en la gestión de operaciones.
El cuestionario desarrollado por CIN et representa un gran avance para la sistematización de la recolección de datos en investigaciones cuantitativas, y permite la comparación de iniciativas, modelos y resultados entre diferentes investigaciones. Se trata de un cuestionario completo, pero no excesivamente largo, que aborda los principales temas de la innovación continua. No obstante, tiene algunos detalles que podrían ser mejorados. Por ejemplo, existe cierto solape entre las alternativas de respuesta para las herramientas (las siete herramientas para la calidad incluyen los diagramas de proceso, o el Seis Sigma incluye en su aplicación muchas de las otras herramientas). También se debe tener en cuenta que las encuestas realizadas presentan una tasa de respuesta que oscila entre un 5 y un 70%, en función del país o el enfoque con el que se ha realizado la encuesta. Esto produce un sesgo notable, bien sea por la tasa de respuesta, bien por el conjunto de empresas o sectores que constituían la población objeto de estudio. Por ello sería recomendable ampliar los datos disponibles con nuevos trabajos de campo (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Albors y Hervás, 2006; Corso et al., 2007; Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Hyland et al., 2004; Middel et al., 2007b; Oprime et al., 2008; Readman y Bessant, 2007; Sloan y Sloan, 2008; Terziovski y Sohal, 2000).
En estos momentos, la cantidad de datos disponibles y los sesgos de las muestras no permiten hacer un análisis concluyente. Aunque los trabajos publicados forman parte de un interesante conjunto de evidencias científicas, convendría ampliarlas en el futuro (Sloan y Sloan, 2008). En este sentido, las principales líneas de investigación deberían centrarse en:
- Explotar el conjunto de datos disponibles de la CINet survey para plantear y responder preguntas de investigación pendientes, usando para ello los datos integrados de varios estudios.
- Completar más encuestas en países o sectores poco analizados. En los países con muestras poco representativas, repetir los estudios con muestras independientes para corroborar los resultados. Concretamente, en España sería necesario contar con muestras más representativas e incluir estudios específicos para el sector servicios y para las PYME .
Otro de los aspectos donde, probablemente, haya que seguir investigando es en los modelos explicativos de la relación entre las variables que se han estado manejando en este documento (etapas, conductas, pilares y herramientas). Por otra parte, el modelo de Bessant sólo ha sido replicado en unos pocos trabajos de campo (Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Jager et al., 2004), y convendría ampliar los trabajos en esta línea.
]]> Además, la relación entre la innovación continua y los resultados que produce se ha modelado midiendo el niveles de desarrollo o el grado de uso de herramientas o pilares, analizando cada una de ellas independientemente (Middel et al., 2007b; Wu y Chen, 2006). Es decir, qué facilitadores explican mejor los resultados del programa, qué herramientas proporcionan mayores mejoras de los indicadores o en qué nivel de desarrollo aparecen mejores resultados para la empresa. No hemos encontrado ninguna publicación donde se aborden las interrelaciones entre niveles, pilares y herramientas, y el efecto que esa interrelación puede tener en los resultados. Quedaría pendiente analizar, por ejemplo, si hay algún pilar prioritario en alguna de las etapas de desarrollo, o si todos son igualmente importantes en todas las etapas. También podría considerarse qué herramientas dan mejores resultados en cada etapa o si algunos facilitadores están más relacionados con unas herramientas que con otras. Además, la literatura académica está poco desarrollada en los modelos que orienten acerca de la elección del conjunto de indicadores de resultado más adecuado (González Pernía y Peña-Legazkue, 2007; Prybutok y Ramasesh, 2005), indicando las ventajas e inconvenientes y decisiones que pueden ayudar a tomar.En otro orden de ideas, hay evidencias de que el grado de uso de diferentes tipos de grupos, pilares o herramientas varía ampliamente en función de la cultura organizativa o del país. En Europa, los grados más altos de participación y delegación de grupos los tienen Suecia y Holanda; después están Francia, Irlanda y el Reino Unido en la media europea; Dinamarca y Alemania por debajo de esta media, y España, Portugal e Italia ocupan los últimos lugares (Benders et al., 2001; García-Arca y Prado-Prado, 2006; García-Lorenzo y Prado Prado, 2003; Marin-Garcia et al., 2008a). Es posible que el grado de uso sea incluso diferente en las áreas funcionales de una misma empresa (Sloan y Sloan, 2008); por ello consideramos necesario crear un modelo contingente, que explique satisfactoriamente algunas de estas diferencias.
En la tabla 3 se resumen las principales preguntas de investigación que permanecen abiertas y los autores que han identificado ese nicho de investigación.
Las cinco últimas filas de la tabla 3 representan huecos de investigación que han sido detectados por los autores del artículo como resultado del trabajo realizado para escribirlo; por tal razón, se comentarán con un poco más de detalle.
Empezando por el modelo de evolución de Bessant et al. (2001) propone la relación entre conductas y habilidades. Dichos autores plantean un cuestionario, cuyos ítems son conductas, y especifican cuáles de esos ítems se deben agregar para calcular cada uno de los factores latentes de primer orden (habilidades) según un modelo reflectivo. Pero no se ha encontrado ninguna referencia que relacione explícitamente las habilidades con los niveles de desarrollo. Por ello, los niveles de desarrollo son un constructo de segundo orden sin especificar. Existe algún artículo aislado en esta línea (Bessant y Caffyn, 1997), pero no es concluyente. En la tabla 4 se realiza una aportación para intentar resolver esta laguna. No obstante, esta propuesta constituye un modelo factorial de segundo orden (ver figura 1) que debería validarse con datos de campo y modelos de ecuaciones estructurales en una investigación futura. También sería aconsejable valorar si es más adecuada la especificación como modelo reflectivo o como modelo formativo.
Los niveles y habilidades de la tabla 4 pueden ser presentados como un modelo de medida reflectivo (figura 1) al que se han añadido los ítems (conductas) del cuestionario original de Bessant et al. (2001).
Respecto a los pilares de innovación continua, son elementos o características de la organización que debido a su existencia, o ausencias, pueden servir como catalizadores que propicien el desarrollo de la innovación continua o, por el contrario, ser un freno o incluso hacer desaparecer la innovación continua de la empresa. Algunos autores los contemplan de forma indistinta sin separar barrera de pilar (Bateman, 2005), considerándolos como dos caras de una misma moneda. Sin embargo, otros trabajos (Bateman y Rich, 2003) diferencian las barreras -si actúan como inhibidores de la innovación continua- de los facilitadores -si la propician-. Queda por investigar qué elementos cambian de pilares a barreras al pasar de estar presentes a ausentes y cuáles son inocuos cuando están ausentes. También conviene aclarar qué pilares son comunes a cualquier proceso de cambio en la empresa y cuáles son específicos de la innovación continua. Por último, es necesario investigar en qué secuencia es más recomendable activar los pilares (si tienen que estar presentes todos antes de comenzar el proceso de implantación o si hay pilares específicos para cada etapa de evolución). De este modo, se puede construir una "hoja de ruta" para conseguir avanzar por los niveles de la innovación continua.
]]> Uno de los problemas importantes identificados en la literatura es la dificultad de combinar las actividades de innovación continua con las tareas del día a día de la compañía (Bessant, 1998; Garcia-Sabater y Marin-Garcia, 2009; Readman y Bessant, 2007; Rijnders y Boer, 2004; Wu y Chen, 2006). Para solucionar este problema, en ocasiones es imprescindible involucrar a expertos (internos o externos) que ayuden y guíen la organización para emprender la innovación continua con éxito. Parece importante, por tanto, tener en cuenta quiénes van a ser los actores, qué actividades son las que se van a realizar y el tiempo durante el cual van a mantenerse las actividades. Sin embargo, existe muy poca literatura sobre la aportación de distintos actores (alta dirección, champion, mandos intermedios, consultoras externas...) y su importancia en el desarrollo de la innovación continua. Respecto a la duración, no se habla en los artículos consultados de qué depende el tiempo necesario para lanzar y estabilizar un programa de innovación continua. Este es un tema fundamental, pues algunos gerentes son muy impacientes y quieren ver resultados rápidos o abandonan la implantación. Tampoco se comenta en la literatura si se puede permanecer en una etapa intermedia de evolución o si se debe avanzar continuamente para que no mueran los programas. Por otra parte, la innovación continua requiere la colaboración de los operarios, y eso no siempre es fácil de lograr (Miles et al., 2006). Además, ya que la innovación continua depende enormemente de las sugerencias de los empleados (Frese et al., 1999), conviene analizar con más detalle el papel de los incentivos y qué factores explican las diferentes percepciones -algunas contradictorias- que tienen los mandos sobre su utilidad, por qué las empresas los usan poco, a pesar de que los consideren importantes, y cómo se podría ayudarles a que los usaran más.Sobre el grado de uso de la innovación continua y sus herramientas se puede analizar desde diferentes niveles a análisis (Prybutok y Ramasesh, 2005). La mayoría de las investigaciones cuantitativas basadas en encuestas ha elegido estimar el grado de uso de la innovación continua o sus problemas partiendo de las respuestas de los gerentes o responsables de área de la empresa (Al-Khawaldeh y Sloan, 2007; Albors y Hervás, 2006; Corso et al., 2007; Dabhilkar y Bengtsson, 2007; Hyland et al., 2004; Middel et al., 2007b; Oprime et al., 2008; Readman y Bessant, 2007; Sloan y Sloan, 2008; Terziovski y Sohal, 2000). Salvo raras excepciones (Flynn et al., 1994), es difícil encontrar estudios donde la estimación de grado de uso de prácticas u otras variables de la innovación continua se haga a partir de una muestra representativa de operarios. Por ello los autores consideran necesario crear y validar un instrumento de medida para identificar grado de uso de herramientas, problemas, pilares y evolución con una encuesta poblacional de empleados y realizar encuestas representativas en diferentes países a lo largo de varios años. De este modo se podría analizar si se llega a las mismas conclusiones cuando los datos se obtienen de operarios en lugar de usar los mandos como fuente de datos.
Para finalizar, en el último punto (los autores agradecen a los revisores anónimos la identificación de esta laguna en la investigación), la mayoría de los artículos utilizados en esta revisión teórica está claramente enfocada hacia la manufactura, aunque algunos de ellos analizan otro tipo de negocios (logística, bibliotecas, hospitales...) ¿Se puede generalizar sus conclusiones al sector servicios o al de la construcción? Con la investigación actual aún no se puede dar respuesta a esta pregunta, y sería necesario realizar más investigación centrada en empresas de servicios o construcción, para comprobar que los modelos de evolución, los pilares y las herramientas, identificados en el sector de manufactura, son válidos para otro tipo de empresas.
Conclusiones
En este artículo se ha hecho una revisión de la literatura relevante sobre innovación continua, incluyendo determinados artículos de los congresos organizados por CIN et. Se puede observar cómo el término "innovación continua" sigue siendo un tema actual en la literatura académica (Boer y Gertsen, 2003). En el artículo se describen los modelos de implantación y la organización de los trabajadores, que pueden encauzar su talento a través de los sistemas de sugerencias o los grupos de trabajo. También se muestran los pilares básicos que deben estar presentes para afrontar la implementación con éxito de los programas de innovación continua. Se puede concluir que, a pesar de que el avance en la disciplina haya sido notable, aún quedan bastantes preguntas que responder.
Respecto a las futuras líneas de trabajo, se puede observar que el campo está en una etapa temprana de madurez y aún no existe una unidad de medida y método (Boer y Gertsen, 2003), aunque se han hecho avances muy importantes a partir del año 2006 en cuanto a unidad de definición y operacionalización del concepto. No obstante, aún es necesario acabar de perfilar y completar los modelos teóricos y, sobre todo, se necesita abundante investigación para validar dichos modelos con estudios cuantitativos o de "Action-Research" (Boer y Gertsen, 2003).
La continuación de esta investigación puede orientarse hacia cuatro de las líneas que todavía pueden considerarse abiertas. En primer lugar, estableciendo cómo una capacidad para la innovación continua puede adquirirse y mantenerse durante el tiempo, y completando el modelo de evolución de la innovación continua con la relación entre niveles, pilares y herramientas. De este modo se puede concretar una hoja de ruta que sea de aplicación práctica para los directivos de las empresas. Por otro lado, existe un notable sesgo de publicación, donde abundan los casos de éxito, cuando la realidad de las empresas demuestra que la implantación de la innovación continua no es una tarea fácil ni trivial (Middel et al., 2007b); por ello se plantea otra línea de acción validando el modelo de evolución, identificado cuáles son las habilidades que permiten avanzar entre los diferentes niveles y explicando por qué las empresas se detienen en diferentes niveles. Por último, se sugiere a medio plazo la construcción y validación de un cuestionario para identificar el grado de uso de herramientas de innovación continua, problemas, pilares y evolución, con su aplicación posterior a una encuesta poblacional de empleados.
Este trabajo presenta una contribución clara para los investigadores al resumir e integrar parcelas de conocimiento que estaban dispersas. Al mismo tiempo ofrece una extensa y justificada agenda de investigación que debería permitir avanzar a la disciplina académica centrada en la innovación continua completando los huecos actuales.
Al mismo tiempo, aporta valor a los profesionales y mandos de empresa al presentar de manera integrada una colección de pilares y herramientas para la innovación continua. Aunque el enfoque de este artículo esté más centrado en realizar una aportación para investigadores académicos, los profesionales de empresa se verán beneficiados a medio plazo, pues la mayoría de las cuestiones abiertas como investigación futura tienen una clara aplicación práctica y, su respuesta, en la medida en que sean abordadas por otros investigadores, serán contribuciones interesantes para el mundo empresarial.
]]>Pie de página
[1] Trabajo desarrollado con la financiación recibida para el proyecto "Arquitectura de las prácticas de alto rendimiento de gestión de operaciones y gestión de recursos humanos: definición de los constructos, modelo factorial y establecimiento del path dependence" (PAID -0609-2850) de la Universidad Politécnica de Valencia.
[2] Continuous Innovation Network (Cinet) es una red global creada para reunir a investigadores y empresarios que trabajan en el ámbito de la innovación continua (http://www.continuous-innovation.net/).
Referencias bibliográficas
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