UNA INVESTIGACIÓN INTRA-CULTURAL DE LIDERAZGO EN MÉXICO: IGUALDAD EN LAS PYMES DE HIDALGO, COLIMA Y TAMAULIPAS*
VÍCTOR HUGO ROBLES FRANCIA**
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HÍDALGO
* Artículo producto del proyecto de investigación: Estudio comparativo de liderazgo en las PYMES de Hidalgo, Sonora y Colima, sustentado en el Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL). Financiado por la UAEH y realizado desde abril del 2006 hasta agosto del 2007.
** Profesor Investigador Titular de Administración de la UAEH, adscrito al Cuerpo Académico de Administración, Doctor en Estudios Organizacionales por la UAM Iztapalapa, México: Correos electrónicos: vicrob13@yahoo.com.mx, vicrob@infosel.com
(Recibido: Septiembre 29 de 2008- Aprobado: Noviembre 13 de 2008)
Resumen
La presente investigación expone las prácticas de liderazgo en 301 Pequeñas y Medianas Empresas (PyMEs). 121 del estado de Hidalgo, 87 de Colima y 93 de Tamaulipas, del país, México. Este estudio se basa en el Inventario de las Prácticas de Liderazgo (IPL) de Kouzes y Posner en sus cinco dimensiones, desafiar los procesos, inspirar una visión compartida, habilitar a los demás para que actúen, modelar el camino y dar aliento al corazón, demuestra concluyentemente, una igualdad de comportamiento gerencial entre las PyMEs de tres estados, objetivo de la presente investigación. Esto es, una independencia en el comportamiento gerencial con relación al contexto empresarial y económico regional. Se siguió el marco teórico de liderazgo, fundamentalmente el de Kouzes y Posner, el Contexto de las PyMEs de los tres estados, se estableció tres muestras regionales, validando el test del IPL en español. Finalmente, se realizó la prueba sobre la bondad de ajuste de muestras y comprobando la hipótesis a través de la prueba de igualdad de promedio entre muestras.
Palabras Claves: Intra-Cultural, Liderazgo, PyMEs, México.
Abstract
This research evidences leadership practices in 301 SMEs distributed in three Mexican states as follows: 121 in Hidalgo; 87 in Colima; and 93 in Tamaulipas. Also, this research concludes that such SMEs share the same managerial behavior based on Kouzes and Posner's five-dimension model, i.e., managerial behavior is independent from business and economic regional context. Such conclusions are obtained through leadership framework - mainly from Kouzes and Posner's; SMEs context in the three states by establishing three regional samples, validating the IPL test in Spanish, and proving the hypothesis using the test for equality of average sampling.
Key words: Intra-Cultural, Leadership, SMEs, Mexico.
1. Introducción: Un marco teórico para el problema del liderazgo en México
La diferencia intracultural sobre el dominio cultural es un debate relevante contemporáneo. Hofstede (1984) establece características culturales —masculinidad, colectivismo, alta distancia del poder, entre otras— predominantes del gerente mexicano y excluye estudiar las diferencias intraculturales mexicanas. La diferencia es una realidad y tiene la ventaja de auxiliar la visión humana sobre el comercio en su propia naturaleza y cultura. La diferencia en el nivel intracultural privilegia nuevo conocimiento. Ejemplos reales de tal diferencia son observados en diversas negociaciones y apropiaciones culturales que ocurren cotidianamente en el ámbito empresarial (Ugiomoh, 2007).
En una misma cultura existen variaciones de vocabulario y de conceptos. También persisten diferencias intraculturales de edad y género (Vainik 2006). Asimismo concurren procesos intraculturales de identidad, donde se observa el modo en que los actores sociales dentro de la cultura local sostienen formas compartidas de identificación a través de una nacionalidad (Giulianotti y Robertson, 2006).
Igualmente podrían esperarse diferencias intraculturales atribuidas a la socialización, a las intenciones y a las participaciones políticas (Duriez et al., 2005). El efecto principal de nación indica el fondo diverso regional político, social y económico. Además, la misma tradición cultural tiene impacto sobre la gente (Lu y Gilmour 2006). De esta forma, la presente investigación inquirió sobre el impacto de las diferencias intraculturales, económicas y empresariales de tres estados mexicanos, sobre el comportamiento del liderazgo de los gerentes relacionados. Esto es, se cuestionó si existen diferencias intraculturales o un predominio cultural nacional sobre el comportamiento del liderazgo de los gerentes.
El presente documento presenta los resultados de una investigación realizada en el 2007. El artículo se estructura en cuatro partes. En primer lugar, se hace una descripción del ámbito conceptual en el que se ubica nuestro problema, en segundo lugar, se presentan los supuestos metodológicos desarrollados. Posteriormente, se muestran los resultados obtenidos, destacando aquellos efectos y las pruebas realizadas que nos permitieron dar consistencia a las conclusiones presentadas al final del artículo.
1.1 Liderazgo
]]> Los investigadores tienen un interés grande por el comportamiento del liderazgo (Bono y Judge, 2004), donde el contexto global obliga a las empresas a interesarse en esta temática. Igualmente, la necesidad de llevar a cabo programas efectivos de liderazgo actualmente es muy grande. Las compañías requieren la realización de su propósito y de la cooperación de los individuos a todos los niveles. El liderazgo se desarrolla mediante un crecimiento personal y se podría realizar en cada uno de los individuos (McCollum, 1999).Burns en 1978 introduce la distinción entre líderes transaccionales y transformacionales (Bono y Judge, 2004), y Bass en 1985 identifica nueve dimensiones de comportamientos de liderazgo que cubren estos dos amplios dominios: "i) Influencia idealizada (Carisma), i.i. Atribuida y i.ii. Comportamientos, [...], ii) Motivación inspiracional, iii) Estimulación intelectual, iv) Consideración individual; adicionalmente, los comportamientos del liderazgo transaccional, los que tratan de controlar y monitorear a los empleados a través de medios racionales o económicos, v) Recompensa contingente, vi) dirección por excepción activa y pasiva, vii) dejar hacer" (Bass, 1997).
Los líderes transaccionales reconocen lo que quieren los seguidores y prometen ayudarles a conseguirlo mediante un intercambio. Básicamente, este líder se acerca a los seguidores con la promesa de una compensación, una recompensa por un apoyo. Los transformacionales tratan de crear conciencia en los seguidores acerca de la importancia de los resultados y la forma de conseguirlos a través del propio interés (Bass, 1997).
1.2 El Inventario de Prácticas de Liderazgo (IPL)
El presente estudio se fundamenta en el modelo de Kouzes y Posner (2002), que describe, al integrar el liderazgo transformacional y transaccional, cinco dimensiones claves. Es común el uso, en la mayoría de los programas empresariales, la herramienta del IPL de estos autores para tener una retroalimentación sobre cinco comportamientos de los participantes:
1. Desafiar los procesos, extender los riesgos, los experimentos y cuestionamientos asumidos por el líder;
2. Inspirar una visión compartida, el grado con el que el líder describe una visión excitantes del futuro;
3. Habilitar a los demás para que actúen, la cantidad de decisiones cooperativas y participativas llevadas a cabo por el líder;
4. Modelar el camino, extender consistentemente las prácticas del líder con sus valores adoptados;
5. Dar aliento al corazón, el grado en que el líder proporciona una retroalimentación positiva, reconoce públicamente las contribuciones individuales y celebra los logros del equipo.
]]> El instrumento de medición IPL se aplica para evaluar las prácticas de liderazgo en directivos del gobierno y de las empresas (Posner y Schrnidt, 2001), aunque también se usa con estudiantes (Posner y Brodsky, 1992; Posner, 2004), tanto masculinos como femeninos, quienes pueden ejercer un liderazgo eficaz (Posner y Rosenberger, 2004).Kouzes y Posner (1996) definen la visión como una imagen única e ideal del futuro con las siguientes cuatro atributos:
a) Idealista, futuro deseado,
b) Unicidad, orgullo en ser diferente, singular e inigualable,
c) Futurista, orientado hacia un largo periodo de tiempo,
d) Imaginaria, dibujo del futuro, referencia visuales.
En más de seis años, Kouzes y Posner (1990) han preguntado a más de 7500 gerentes, qué es lo que admiran en sus líderes y sus respuestas se concentran en cuatro cualidades del factor credibilidad: Honesto, competente, ver hacia adelante e inspirador. Estos autores que apuntan al éxito del liderazgo se encuentran más en la percepción de los seguidores sobre las habilidades del líder que en la percepción propia de él mismo. También, los líderes han logrado éxito porque son capaces de crear condiciones en las cuales los empleados pueden situarse en la práctica del aprendizaje organizacional (Brown y Posner, 2001).
1.3 Cultura
La literatura ofrece diversas perspectivas sobre la cultura, particularmente Krober y Kluckohm (1952) identifican más de 160 definiciones de cultura. Hofstede (1984) define cultura como una "programación colectiva de la mente que distingue a los miembros de un grupo de aquellos pertenecientes a otro" (p. 21). Esta programación está formada por creencias y valores que definen imperativamente lo que se debe y se tiene que hacer, en forma vivencial por quienes pertenecen a determinado grupo (Brodbeck et al. 2000). Hofstede (1980) define un valor como "una clara tendencia a preferir cierto estados sobre otros" (p. 19). Estos son los conceptos de cultura y valor a los que se adscribe la presente investigación.
Los estudios de cultura sugieren que conceptos de liderazgo y gestión, estilos y comportamientos, son condicionados culturalmente (Hofstade, 1980, 1984, 2001; House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 1997). Laurenent (1986) establece que la cultura y los valores tienen más influencia, sobre los preceptos gerenciales claves, que otras características, como el género, nivel educativo u ocupación. De esta manera, la cultura es un determinante en la definición unidimensional de liderazgo y envuelve nuestra cognición.
]]> Hersey y Blanchard (1998) sitúan la necesidad de los diferentes estilos de liderazgo en las necesidades que los constituyen. Blake y Mouton (1964) combinan el interés de la gente con el propósito de las tareas y de los resultados reconociendo mayor complejidad en el liderazgo. De esta forma, las necesidades, los intereses y las tareas, conforme a Fidler (1997), se enfatiza la importancia del contexto en el liderazgo, donde estas variables son críticas en diferentes culturas.1.4 El liderazgo mexicano
Conforme al estudio cultural de Hofstede (1984), los gerentes mexicanos tienen un grado alto sobre la Distancia del Poder y la Evasión de la Incertidumbre; tienden a la Masculinidad y al Colectivismo (Hofstede, 1984). Así, en México se tienen un mayor énfasis al éxito material, a la asertividad y a los roles tradicionales de la mujer, se tiene la creencia de inequidad de género y mayor paternalismo (Frucot y Sheran, 1991), un liderazgo transaccional más que transformacional (Shane, Venkataraman y MacMillan, 1995) y autocrático (Kuchinke, 1999).
Esta representación y caracterización establecen una realidad y una cognición compartidas por los miembros de un grupo (Frucot y Sheran, 1991).
Es preciso señalar también, que el liderazgo está conectado al concepto de cambio (Brown y Posner, 2001), y la globalización de nuestros días. Esto exige adaptarnos a esos nuevos requerimiento del ambiente, ya sean sociales, culturales, políticos, económicos o tecnológicos, lo que es un desafío para una cultura como la mexicana (Slater, Boone, Price, Martinez, Álvarez, Topete y Olea, 2002), es decir, los subordinados en este país prefieren la gestión paternalista, requieren se les asigne y se les guíe en sus actividades en la organización.
2. Contexto empresarial de las PyMEs de Hidalgo, Colima y Tamaulipas
2.1 Oportunidades para las PyMEs mexicanas
En el ámbito corporativo, el gobierno federal mexicano ha implementado el Programa de Desarrollo Empresarial (PDE). Este plantea la operacionalización a través de instancias federales, estatales y municipales, de apoyos y estímulos fiscales para el desarrollo de proveedores, distribuidores, la integración y el agrupamiento de las PyMEs, inclusive en el sector turístico, con la finalidad de incrementar la competitividad y productividad. En el mismo programa se establece el Fondo de Apoyo a las PyMEs (FAPyME) para capacitación, asesoría, estudios, entre otros. Existe, además, otro Fondo de Fomento a la Integración de Cadenas Productivas (FIDECAP) que apoya proyectos en beneficio de estas empresas para lograr eslabonamientos eficaces (Presidencia de la República México, 2001).
La comercialización o negocios globales son una oportunidad desaprovechada en las PyMEs de México. Los beneficios de los 17 tratados comerciales internacionales vigentes que tiene este país no han llegado a las PyMEs (Becerril, 2007). Existen convenios bilaterales, multilaterales, con varios países y organismos, a saber: Suiza, Noruega, Islandia, Estados de la Asociación Europea de Libre Comercio, El Salvador, Guatemala y Hondura, Comunidad Europea y sus Estados Miembros, Israel, Chile, Nicaragua, TLCAN, Modificaciones al TLCAN, Bolivia, Colombia-Venezuela, OMC, Costa Rica, Convenio de Transporte por Agua de la Asociación Latinoamericana de Libre Comercio (ALADI), Acuerdo General sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT) (Secretaria de Relaciones Exteriores de México SRE, 2007).
El establecimiento de relaciones comerciales internacionales entre las PyMEs regionales ofrece oportunidades y apoyos para su desarrollo económico, ejemplos de ello son: El Acuerdo de Asociación Económica entre México y Japón (AAEMJ, 2004), que brinda beneficios para las PyMEs de ambas naciones a partir del 2005. Particularmente, para México, en productos agroalimentarios y para Japón, productos de alta tecnología. Asimismo, existen opciones para las PyMEs mexicanas para tener acceso al mercado asiático a través de una cooperación con la India fomentando las alianzas estratégicas (Notimex, 2006), así como un financiamiento a través de los proveedores como substitutos de los altos costos de la banca (Notimex, 2005).
]]> 2.2 Amenazas y debilidades de las PyMEs mexicanasA pesar de las oportunidades internacionales de negocios para las PyMEs, existen razones por las cuales éstas no tienen mejores resultados: el poco conocimiento sobre logística y costos; la ignorancia sobre los programas de apoyo gubernamental; el tamaño limitado de la empresa, el contexto rural o urbano, la rotación de personal, el desconocimiento de clientes externos, el crecimiento de los mercados, entre otros, los que ocasionan la desaparición de empresas y la pérdida de fuentes laborales. Con relación a ello, se han estudiado en algunos países los factores anteriores, así como el contexto rural y urbano, entre otros aspectos (Westehead, Ucbasaran y Binks, 2004).
Como hecho concreto, adicionalmente, del año 2000 al 2005 desaparecen en México 11,500 empresas dedicadas a la industria de la transformación y se pierden 850 mil fuentes laborales (Solís, 2006), cierran además el 50% de las PyMEs creadas cada año (Economista, 2006), todo ello por falta de una política industrial eficaz para la pequeña y mediana empresa (González, 2004a). Asimismo, acaecen razones externas, como las cuotas patronales de seguridad social (González, 2004b), la dinámica y dificultad en el acceso tecnológico (Notimex, 2007), que no pueden ser controladas por los ejecutivos de las PyMEs, pero sí pueden actuar sobre aquellas propias. En este sentido, la eficacia en la gestión de los recursos humanos en ellas es fundamental para el beneficio privado, productivo y social tanto estatal como nacionalmente. Garantizar las utilidades y lograr que los trabajadores cumplan con un alto desempeño organizacional corresponde a sus dirigentes o ejecutivos, quienes deben poseer rasgos importantes de liderazgo, principalmente en las PyMEs. Donde la gestión es muy rudimentaria y escasa, además de existir un mayor contacto interpersonal.
2.3 El contexto de las PyMEs de Hidalgo
La contribución promedio al Producto Interno Bruto (PIB) de Hidalgo, estado del país México, es del 1.36% en doce años (1993-2004). Sobresalen la contribución al PIB de tres sectores: i) la Industria Manufacturera con un 25.33%, ii) el Comercio (Restaurantes y Hoteles) con el 12,43% y iii) el 37.6% de los Servicios Financieros (Seguros, Actividades Inmobiliarias y de Alquiler) y los Servicios Comunales (Sociales y Personales). La remuneración promedio por persona ocupada a nivel nacional es de 79.5 miles de pesos anuales y en el estado de Hidalgo es de 65.0 miles de pesos, esto es, 18.24% menos que el promedio nacional (Instituto Nacional de Estadística Geografía e Informática INEGI, 2006),
Las PyMEs, a nivel global, han aumentado en las últimas décadas, tanto en países desarrollados, como en crecimiento y con ello sus respectivas economías, donde a menor tamaño más joven es la empresa. Las PyMEs representan un número reciente y significativo en la República Mexicana, un 6% del total de las empresas son PyMEs. Sólo en el estado de Hidalgo existen 256 PyMEs, que representan el 1.55% del total de las empresas y en Pachuca de Soto se sitúa casi la mitad de ellas (48%), el 98.27% restante del total corresponde a la Microempresa (INEGI, 2004). La microempresa se constituye hasta por 10 empleados, por tanto ahí la gestión y cooperación es muy limitada por la dimensión del personal, la gran mayoría (90% del total) realiza operaciones como personas físicas. Además, las PyMEs practican una gran informalidad en la dirección de sus recursos humanos (Nguyen y Scout, 2004).
Las PyMEs hidalguenses se sitúan proporcionalmente en el sector comercial, de servicios e industrial, éste con mayor énfasis en la pequeña empresa. Asimismo, las PyMEs son una parte importante de la economía de México, ellas generan el 70% del empleo y representan entre el 50 y el 60% del Producto Interno Bruto (PIB) (Cámara Nacional de la Industria de la Transformación CANACINTRA, 2007), aunque este sector solo aporta el 8.6% de la exportación total (Notimex, 2006a)
2.4 El contexto de las PyMEs de Colima
El estado de Colima, segundo estado objetivo de investigación, contribuye al PIB, en promedio, con el 1.08% en doce años (1993-2004). Sobresalen tres sectores: i) la industria manufacturera con un 4.88%, ii) el Comercio (Restaurantes y Hoteles) con el 15.82% y iii) los Servicios Financieros (Seguros, Actividades Inmobiliarias y de Alquiler) y los Servicios Comunales (Sociales y Personales) con el 31.54%. La remuneración promedio por persona ocupada en el estado de Colima es de 61.9 miles de pesos, esto es, 22.1% menos que el promedio nacional (Censos Económicos, INEGI, 2004).
Las zonas geográficas con los que se tiene mayor relación comercial son Estados Unidos, Canadá, Europa y Japón; siendo los principales productos de exportación del Estado de Colima: frutas congeladas, puré de mango, coco deshidratado sin azúcar, salsas picantes, vegetales encurtidos, atún enlatado, cáscara deshidratada, jugo concentrado de limón, pectina cítrica, aditivos alimenticios, aceites esenciales de limón, fibra y polvo de coco, resina cítrica, carbón activado, sustrato de coco, artículos artesanales de madera, piel y cuero, arneses eléctricos. (SEFOME Gob. del Estado de Colima, 2007).
]]> 2.5 El contexto de las PyMEs de TamaulipasEn el estado de Tamaulipas, tercer y último estado de estudio, el PIB de 1993 a 2003 creció a una tasa promedio anual del 4.1 por ciento, mientras que su población lo hizo a una tasa del 1.7 por ciento en el mismo periodo. Desde 1993 y hasta 2003, tal porcentaje del PIB per cápita de Tamaulipas, ha superado al crecimiento promedio registrado en el país, colocándose como la décima entidad en la generación del PIB después del Estado de México, Nuevo León, Jalisco, Chihuahua, Veracruz, Puebla, Guanajuato, Baja California y Coahuila. Este crecimiento coloca a este Estado en un destacado cuarto lugar en la generación del PIB del país en el 2003. En este año, Tamaulipas consiguió avances importantes en su actividad económica; el PIB de la entidad, en términos reales, creció respecto al año anterior en 5.8%, contando con 85,319 unidades económicas, el 2.8% del país, y emplea a 589,207 personas, el 3,6 % del personal ocupado de México (INEGI, 2006), sobresaliendo la contribución en tres sectores: a) Comercio, restaurantes y hoteles, con 24.3%, b) Industria manufacturera (dentro de ésta, destaca la fabricación de productos metálicos, maquinaria y equipo) con 19.3%, y c) Servicios comunales, sociales y personales con 19.2% (CGCS, 2007). Respecto a los ingresos de los trabajadores, la remuneración promedio por persona ocupada en el Estado de Tamaulipas es de 71.4 miles de pesos, esto es, 10% menos que el promedio nacional (INEGI, 2004).
Conforme a datos obtenidos de PyMEsxporta, en 2003, las PYMEs tamaulipecas que exportaban representaban 1.22% del total de pequeñas y medianas empresas (5,379 y 2,325), perteneciendo a 44 sectores diferentes (CGCS, 2007). El 86% reportó exportaciones hacia Estados Unidos de América, y de éstas lo hacían exclusivamente hacia dicho país el 75%. En orden de importancia, le siguen las exportaciones hacia países europeos con un 13%, lugares de Centroamérica y el Caribe un 12%, a países de Suramérica y el Oriente tan sólo un 5% y a Canadá un 4%. Dentro de los sectores a los que pertenecen las PYMES que exportan destacan: pesca con 10 empresas, cultivo de hortalizas con 8 establecimientos y de frutales con 7, fabricación de muebles y productos relacionados y confección de prendas de vestir con 5 cada una.
3. Metodología
3.1 Población
El objetivo de esta investigación está orientado a comprobar la igualdad o diferencia existente en las dimensiones del IPL entre los gerentes de las PyMEs en Hidalgo, Colima y Tamaulipas, México:
i) Hidalgo: existen 256 PyMEs, prácticamente la mitad en Pachuca de Soto, capital del Estado. De esta forma se encuesta a un gerente por cada PyME de la muestra, con mayor jerarquía y disposición para formar parte del estudio.
ii) Colima: se encontraron 107 PYMEs, más de la mitad en la capital del Estado.
iii) Tamaulipas: se encuentran 1,381 PYMES, predominando en el sector industrial (Sistema de información Empresarial Mexicano SIEM, 2006).
3.2 Instrumento
]]> Se considera el cuestionario IPL de Kouzes y Posner (2003) como el antecedente fundamental del cuestionario realizado. El instrumento de tales autores se conforma por: 30 ítems, un rango de 10 en una escala Likert que refiere a la frecuencia del comportamiento, desde "casi nunca" hasta "casi siempre". El antecedente complementario se asume de la adaptación y pruebas en castellano de Mendoza (2005) del mismo cuestionario. El cual se constituye por 30 ítems, un rango de 5 en una escala Likert, "raramente o nunca" hasta "muy a menudo o siempre". Adicionalmente, se realizaron pruebas preliminares sobre una base de datos (ítems) en dos pruebas iterativas con la finalidad de seleccionar los ítems con mayor confiabilidad. Así, las características del cuestionario empleado para el presente estudio son las siguientes:i) 30 ítems confiables sobre prácticas de liderazgo,
ii) un rango de cinco en una escala Likert desde "Raramente o nunca" hasta "Muy a menudo o siempre",
iii) siete interrogaciones sobre al ámbito demográfico del encuestado y,
iv) cinco cuestiones sobre el entorno empresarial del sujeto.
En el cuestionario aplicado, la consistencia interna de los 30 ítems se midió mediante el estadístico alfa de Cronbach, se obtuvo un valor de 0.7735 para el instrumento en general y, en forma particular, las cinco dimensiones superaron el valor de 0.7300, encontrándose entre 0.7331 y 0.8011.
3.3 Muestra
La muestra verdadera consistió en 301 gerentes pertenecientes a igual número de empresas. En Hidalgo 121 gerentes representativos mediante una muestra aleatoria proporcional al tamaño, 71 de pequeñas con un error casi del 9%, y 50 pertenecientes a medianas con un error cerca del 6%. Esta muestra fue adquirida en la capital del estado, Pachuca de Soto, además de Tula, Tulancingo, Tepeji del Río y 23 municipios adicionales, distribuyéndose entre los sectores: Industrial (36%), Comercial (31%) y Servicios (33%).
En Tamaulipas, 93 cuestionarios, 16 del sector industrial, 28 del comercial y 49 de servicios, fueron aplicados a ejecutivos de las ciudades más importantes, esto de acuerdo al número de empresas y contribución al empleo, a saber: Nuevo Laredo, Reynosa, H. Matamoros, Ciudad Victoria, Ciudad Mante, Tampico, Madero y Altamira.
Por último, en Colima, capital del estado del mismo nombre, 87 instrumentos fueron aplicados, en su mayoría (48%), al sector servicios. Esta actividad se llevó a cabo entre abril y junio del 2007, en este último mes se terminó de capturar todos los datos.
]]> Las medias demográficas y frecuencias obtenidas en la muestra poblacional (Tabla 1) de los tres estados son los siguientes:Tabla 1. Estadísticos descriptivos poblacionales1
1) una predominancia masculina del 64%;
ii) 39 años promedio;
iii) un estado civil dominante de casados del 54%, frente a 21% solteros y 23% divorciados;
iv) más de la mitad (59%) tienen una licenciatura y solamente 15% posgrado, la mayoría (72%) de escuelas públicas.
Las frecuencias empresariales poblacionales (Tabla 2) refieren que:
Tabla 2. Estadísticos descriptivos empresariales de la población, frecuencias y porcentajes2
vi) el 58% de los gerentes tiene más de 10 empleados a su cargo, el 21% tienen de cinco a diez y el 16% menos de cinco.
3.4 Análisis de datos
Se realizó la prueba de Kolmogorov-Smirnov para la muestra poblacional de los tres estados (N = 301) mediante la distribución normal, uniforme y exponencial, rechazando la hipótesis nula sobre bondad de ajuste de tales distribuciones y se concluyó que las cinco variables, Desafiar los procesos, Inspirar una visión compartida, Habilitar a otros a actuar, Modelar el camino y Dar aliento al corazón, del IPL no se ajustan a estas tres tipos de distribuciones. Esto se demuestra mediante al siguiente análisis.
La tabla 3 ofrece primeramente el número de casos válidos (N = 301) y los parámetros de la distribución normal (Medias = 3.8743, 3.8326, 4.0515, 4.2127, 3.9025 y Desviaciones Típicas = 0.65502, 0.70799, 0.63101, 0.60624, 0,63708). A continuación las diferencias más extremas entre las frecuencias acumuladas empíricas y teóricas. Finalmente, presenta el estadístico K-Z (2.098, 2.112, 2.150, 1.857, 1.436) y su nivel crítico (Significación asintótica bilateral < 0.0005, e igual a 0.002 y 0.032) para cada una de las cinco variables del IPL. Puesto que el valor crítico es muy pequeño (menor que 0.05), se rechaza la hipótesis nula de normalidad y se concluye que las puntuaciones de las cinco variables del IPL no se ajustan a una distribución normal.
Tabla 3. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para la muestra (distribución normal) de Hidalgo, Colima y Tamaulipas (N = 301)3
La tabla 4 ofrece primeramente el número de casos válidos (N = 301) y los parámetros de la distribución uniforme (Mínima y Máxima). A continuación las diferencias más extremas entre las frecuencias acumuladas empíricas y teóricas. Finalmente, presenta el estadístico K-Z (6.888, 6.387, 6.721, 9.072, 7.501) y su nivel crítico (Significación asintótica bilateral < 0.0005) para cada una de las cinco variables del IPL. Puesto que el valor crítico es muy pequeño (menor que 0.05), se rechaza la hipótesis nula de uniformidad y se concluye que las puntuaciones de las cinco variables del IPL no se ajustan a una distribución uniforme.
Tabla 4. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para la muestra (distribución uniforme) de Hidalgo, Colima y Tamaulipas (N = 301)4
Tabla 5. Prueba de Kolmogorov-Smirnov para la muestra (distribución exponencial) de Hidalgo, Colima y Tamaulipas (N = 301)5
Después de realizar las pruebas de muestra, se encontró que no cumple con una distribución normal, ni una uniforme ni exponencial. Asimismo, se realizaron las pruebas de Kruskal-Wallis (Chi-cuadrado) y de medianas, no paramétricas, para la comparación entre grupos, estados, sobre la puntuación del IPL bajo la siguiente hipótesis.
3.5 Hipótesis
Se presenta aquí la siguiente hipótesis de investigación: La diferencia, de participación empresarial en varios sectores, en la dinámica comercial de exportación, en el empleo, en la desaparición y en la dinámica del mercadeo regional, de cada uno de los tres estados, Hidalgo, Colima y Tamaulipas, determinan diferencias significativas en el liderazgo (IPL) entre la población de los tres estado. Contrariamente, se determina que los gerentes de los tres estados no difieren culturalmente y se sitúan igualmente en las prácticas de liderazgo.
3.6 Resultados
Las pruebas de Kruskaí-Waüis y de medianas aceptaron la hipótesis de igualdad de promedios poblacionales permiten concluir que las poblaciones comparadas, de los estados de Hidalgo, Colima y Tamaulipas, no difieren en las cinco variables, Desafiar los procesos, Inspirar una visión compartida, Habilitar a los demás para que actúen, Modelar el camino y Dar aliento al corazón, del IPL. Por lo que se demuestra la hipótesis de la presente investigación mediante las pruebas estadísticas no paramétricas para varias muestras de la siguiente forma.
La tabla 6 ofrece el tamaño de cada estado (N) y los Rangos promedios resultantes de la asignación de rangos a las puntuaciones de los tres estados, Hidalgo, Colima y Tamaulipas. La tabla 7 contiene el estadístico de Kruskal-Wallis (Chi-cuadrado = 2.323, 2.280, 6.314, 2.089, 3.397), sus grados de libertad (gl = 2) y su nivel crítico (Significación asintótica = 0.313, 0.320, 0.043, 0.352, 0.183) de las cinco variables del IPL. Puesto que el nivel crítico no es menor que 0.05, en las variables: Desafiar los procesos, Inspirar una visión compartida, Modelar el camino y Dar aliento al corazón, se acepta la hipótesis de igualdad de promedios poblacionales y se concluye que las poblaciones, de los estados de Hidalgo, Colima y Tamaulipas, comparadas no difieren en tales variables del IPL. Sin embargo en la variable Habilitar a otros a actuar del IPL, el nivel crítico es menor, ligeramente (0.05 - 0.043 = 0.0007), por tanto se rechaza la hipótesis de igualdad de promedios y se concluye que las poblaciones comparadas sí difieren en esta última variable.
Tabla 6. Rangos de las cinco variables del IPL de los tres Estados6
]]>
Tabla 7. Prueba de Kruskal-Wallis para las cinco variables del IPL7
Complementariamente, se realizó la prueba de medianas, de la siguiente forma. La tabla 8 exhibe las frecuencias de las cinco variables del IPL de los tres estados. La tabla 9 presenta el tamaño de la muestra total (N = 301), el valor de la mediana (Mediana = 4.0000, 4.0000, 4.1667, 4.3333, 4.0000), el estadístico X2 de Person (Chi-cuadrado = .709, 4.431, 3.271, .222, 1.368), sus grados de libertad (gl = 2) y el nivel crítico asintótico asociado al estadístico (Sig. Asintót. = 0.702, 0.109, 0.195, 0.895, 0.504). Puesto que el nivel crítico es mayor que 0.05, se acepta la hipótesis de igualdad de promedios poblacionales y se concluye que las poblaciones comparadas no difieren en las cinco variables del IPL.
Tabla 8. Frecuencias de las cinco variables del IPL8
Tabla 9. Prueba de la mediana9
Las pruebas de Kruskal-Wallis y de medianas, antes presentadas, admiten la hipótesis de igualdad de promedios y se concluye que los gerentes, de los estados de Hidalgo, Colima y Tamaulipas, practican de igual manera los cinco comportamientos de liderazgo, Desafiar los procesos, Inspirar una visión compartida, Habilitar a los demás para que actúen, Modelar el camino y Dar aliento al corazón, del IPL. Por lo que queda demostrada la hipótesis de la presente investigación.
Una vez verificada la hipótesis de investigación, se presentan los estadísticos descriptivos del Inventario de las Prácticas de Liderazgo de Hidalgo, Colima y Tamaulipas (N = 301). Las prácticas de liderazgo promedios se distribuyeron de la siguiente forma: (x1) desafiar los procesos (3.8743) e (x2) inspirar una visión compartida (3.8326), con la mayor desviación típica (0.70799), se ejercen ocasionalmente, (x3) habilitar a los demás para que actúen (4.0515) y (x) Modelar el camino (4.2127), esta última con la menor desviación típica (0.60624), se usan siempre; y (x5) dar aliento al corazón a menudo (3.9025) (tabla 10).
]]> Tabla 10. Distribución de medias y desviaciones poblacionales en el IPL10
4. Discusión y conclusiones
Las muestras no son representativas de los estados de Tamaulipas y Colima, por tanto no se puede afirmar que los datos demográficos y el comportamiento de los gerentes, acorde a los resultados del IPL, presentados aquí, conformen él de los ejecutivos de tales estados. Sin embargo, los gerentes de Hidalgo, quienes sí conformaron una muestra representativa de las PyMEs estatales, se comportan de la misma manera.
Tres comportamientos del IPL, Desafiar los procesos, Inspirar una visión compartida y Dar aliento al corazón, se ejercen ocasionalmente y con menor frecuencia que los otros dos. Lo que precisa investigaciones futuras sobre las causas de su menor práctica. Asimismo, se requieren de investigaciones sobre el incremento de la práctica de estos tres comportamientos con respecto y contrariamente a los otros dos, Habilitar a los demás para que actúen y Modelar el camino.
Respecto al marco conceptual del IPL, Kouzes y Posner (2002) adicionan un sexto comportamiento, credibilidad, pero sin relación explicativa con las dimensiones y, sobre todo, con el cuestionario del IPL. Otros autores, consideran a un gerente como un tomador de decisiones (Ansoff, 1965) no como un líder. Asimismo, el convencionalismo del liderazgo, excluye temáticas relacionadas con el conflicto y el poder, los cuales pueden avanzar en la comprensión del fenómeno ejecutivo (Barba, 1993; Hellriegel, 1998), lo que precisa investigaciones teóricas futuras que integren poder y liderazgo.
Zagorsek, Jaklic y Stough (2004) y de McCarthy (2005), mencionan que el cuestionario de IPL captura solo una fracción de las conductas del total del liderazgo ocurridas en una cierta región o país de estudio, lo que fue demostrado en la presente investigación —igualdad de comportamiento en tres estados de México respecto al IPL— ello a pesar de las diferencias comerciales y económicas entre los tres estados.
Por otro lado, la gestión individual tiene gran importancia en México, puesto que se agrupan en gran número (casi el 100%) las microempresas. Éstas ofrecen individualmente su trabajo —los censos económicos del INEGI señalan prácticamente la totalidad de las microempresas como personas físicas— esto es, como autoempleadas sin contar con recursos humanos. Por ello, es necesario esforzarse por investigaciones tanto teóricas como empíricas para avanzar en la comprensión del fenómeno del autoempleo, autoliderazgo y autodesarrollo (McCollumn, 1999).
Respecto al ámbito intracultural, las diferencias empresariales y económicas de las empresas de los tres estados estudiados, Hidalgo, Colima y Tamaulipas, no implicaron una diferencia en los comportamientos del IPL. Desde la perspectiva de Hofstede (1984), la población estudiada, los gerentes de las PyMEs de los tres estados de México, se comporta de acuerdo a una programación colectiva identificable a una cultura nacional, formada por creencias y valores del gerente mexicano (Brodbeck et al. 2000).
Concluyendo de esta forma, que las prácticas de liderazgo del IPL son establecidas por una cultura nacional (Hofstade, 1980, 1984, 2001; House, Hanges, Javidan, Dorfman y Gupta, 1997). Al mismo tiempo, demostrándose en la presente investigación, que la cultura y los valores mexicanos tienen más influencia sobre el liderazgo (Laurenent 1986) que otras características intraculturales contingentes, como son, la situación comercial y económica de cada región del país, México.
2 Datos propios de la investigación. Las 121 empresas de Hidalgo no corresponden a las 39 micro, ni las 121 de Hidalgo ni a las 93 de Tamaulipas.
3 Datos propios de la investigación
4 Datos propios de la investigación.
5 Datos propios de la investigación.
6 Datos propios de la investigación
7 Datos propios de la investigación, la variable de agrupación utilizada fue Estado.
8 Datos propios de la investigación
9 Datos propios de la investigación. Claves de interpretación: a Variable de agrupación: Estado; b 0 casillas (0.0%) con frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 35.8; c 0 casillas (0.0%) con frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 37,0; d 0 casillas (0.0%) con frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 37,6; e 0 casillas (0.0%) con frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 36,1 y, f 0 casillas (0.0%) con frecuencias esperadas menores que 5. La frecuencia de casilla esperada mínima es 36,7.
10 Datos propios de la investigación.
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