CAMBIO ESTRATÉGICO PARA ENTORNOS TURBULENTOS

STRATEGIC CHANGE FOR TURBULENT ENVIRONMENTS

MUDANÇA ESTRATÉGICA PARA AMBIENTES AGITADOS

HUGO ALBERTO RIVERA RODRÍGUEZ*
UNIVERSIDAD DEL ROSARIO, BOGOTÁ

* Profesor principal de la Universidad del Rosario. El documento se encuentra asociado a la línea de investigación en estrategia, perteneciente al Grupo de investigación en Perdurabilidad empresarial. Correo electrónico: hugo.rivera@urosario.edu.co

Recibido/Received/Recebido: 03/03/2010 - Aceptado/Accepted/ Aprovado: 16/05/2010

Resumen

En los últimos años, las empresas se han visto enfrentadas a un entorno turbulento, caracterizado principalmente por presentar incertidumbre, dinamismo y complejidad. La incertidumbre se hace evidente al momento de tomar decisiones; sin lograr tener certeza sobre lo que puede pasarle a la empresa; el dinamismo se logra observar por el cambio permanente en las necesidades de los clientes y surgimiento de nuevos productos, que origina incremento de la rivalidad por precio; y la complejidad puede identificarse en el surgimiento de nuevos actores con los que se debe interactuar para llevar a cabo una transacción. La academia de la administración ha buscado mecanismos para enfrentarse a la turbulencia. En el presente documento se presenta una revisión teórica del concepto de turbulencia, haciendo énfasis en la forma como debe enfrentarse el fenómeno mediante el cambio estratégico.

Abstract

In the last years, companies have faced a turbulent environment, mainly characterized by uncertainty, dynamism and complexity. Uncertainty is evident at decision making moment; without certainty about what can happen to the company; dynamism is observed by permanent change of customer needs and emergence of new actors to interact with, in order to make a transaction. Business administration academy has looked for mechanisms to face this turbulence. This paper presents a theoretical review of turbulence concept, emphasizing on how this phenomenon must be faced through a strategic change.

Keywords: strategy, turbulent environment, uncertainty, dynamism, complexity

Resumo

Nos últimos anos, as empresas têm enfrentado um ambiente turbulento, caracterizado principalmente por a incerteza, o dinamismo e a complexidade. A incerteza ocorre quando se tomam decisões sem ter certeza do que pode acontecer com a empresa; o dinamismo se observa na mudança constante das necessidades do cliente e no surgimento de novos produtos, o que causa aumento na concorrência de preço; a complexidade pode identificar-se no surgimento de novos atores que intervêm para realizar uma transação. A academia da administração tem buscado mecanismos para lidar com a turbulência. Neste artigo revisa-se teoricamente o conceito de turbulência, enfatizando a maneira de enfrentar o fenômeno mediante uma mudança estratégica.

Palavras chave: Ambiente agitado, mudança estratégica, incerteza, dinamismo, complexidade

1. Introducción

El estudio de la turbulencia del entorno ha sido tema de investigación de la academia de la administración desde mediados del siglo XX. Sin embargo, no existe una puesta en común en aspectos como el concepto, las consecuencias, y la forma de enfrentar el fenómeno. Este documento que se encuentra dividido en dos secciones incluye una revisión de los principales tópicos de investigación sobre turbulencia. En la primera sección se define el concepto de turbulencia, haciendo énfasis en la dificultad para llegar a una única definición como resultado de la existencia de términos similares, sin límites claramente definidos, luego se presentan los factores generadores de turbulencia; y se hace una síntesis de los hallazgos encontrados sobre el impacto (positivo y negativo) de la turbulencia. A continuación se hace una revisión de los mecanismos utilizados en investigaciones previas para medir la turbulencia, para concluir la sección con las principales alternativas teóricas propuestas para enfrentar la turbulencia; En esta parte se encuentra que el cambio estratégico es la vía para enfrentar la turbulencia evitando una erosión en el desempeño de las empresas; por ello la segunda sección del documento se centra en la revisión del concepto de cambio estratégico, tema abordado por la literatura de administración desde mediados del siglo XX.

2. El concepto de turbulencia

Con posterioridad a los trabajos anteriores, las definiciones incorporan las causas del fenómeno. Para Galbraith (1973) la turbulencia se origina por el crecimiento económico, por avances científicos, y por sistemas de comunicaciones modernos. Para Khandwalla (1976/1977) la turbulencia se caracteriza por los cambios rápidos e imprevisibles en muchos aspectos del entorno. Pero fue Ansoff (1979)¹ quien popularizó la noción de turbulencia, al manifestar que es la razón de ser del management, y que estaba en el líder gestionar las sorpresas y las discontinuidades propias de esta condición. Aunque esta reflexión teórica sirvió de plataforma para popularizar el concepto, estaba más enfocada al análisis de las responsabilidades del líder que al estudio del fenómeno como tal.

¹ Ansoff (1990 y 1992) propuso diferentes niveles de turbulencia, indicó que estos niveles están caracterizados en función de la complejidad de los eventos del entorno, el conocimiento de la sucesión de acontecimientos, la rápida evolución de estos eventos y la visibilidad de estos futuros eventos.

En el mismo año, Aldrich (1979) propuso a la turbulencia como una dimensión del entorno, definiéndola como el grado de interconexión entre los elementos que lo conforman. Ya en los años ochenta surgen nuevas definiciones, la mayoría de ellas se basan en las ideas ya expresadas en los años sesenta y setenta. Para Trist (1980), las organizaciones que se encuentran en un entorno turbulento actúan de manera independiente en diversas direcciones generando consecuencias negativas en el entorno que comparten. Por su parte Dess & Beard (1984) y Bourgeois & Eisenhardt (1988), manifestaron que un entorno turbulento presenta un alto grado de cambios esporádicos generadores de i ncertidumbre y dificultad en la predicción. Cameron, Kim & Whetten (1987) establecieron que un entorno turbulento es aquel donde los cambios son significativos, rápidos y discontinuos.

Lo más revolucionario en materia de definiciones fue el concepto de hiperturbulencia, desarrollado por McCann & Selski (1984) y D'Aveni (1994), y utilizado posteriormente por Bettis & Hitt, (1995) y Brown & Eisenhardt, (1998). En esta situación las demandas del entorno exceden la capacidades de adaptación de las empresas que intervienen en él y la estabilidad se encuentra constantemente amenazada por nuevos productos, nuevas tecnologías y nuevos competidores; obligando a las empresas a orientarse a la obtención de ventajas competitivas temporales (D'Aveni, 2004). El elemento diferenciador de esta propuesta se encuentra en la recomendación por generar ventajas transitorias como mecanismo de enfrentar el fenómeno.

A comienzos de la década de los noventa, Water-house (1992) diría que no es más que un estado, que se logra cuando existe un alto grado de complejidad e incertidumbre, acompañado de un bajo nivel de predicción, autonomía y control. En esta definición ya se incorporan dimensiones, además de evidenciar fallas internas en las empresas.

Glazer & Weiss (1993) indican que la turbulencia se explica en los altos niveles de cambios en diferentes periodos en los factores del entorno. Mintzberg (1994) mostraría que la turbulencia no es algo malo, él indicó que aun cuando en un estado de turbulencia surgen problemas y cambios permanentes, no se puede hablar de él como un desorden violento, ya que la respuesta de las empresas da como resultado cambios en competencia y en la tecnología.

Sadler (1996) indicó que un entorno turbulento es aquel que presenta cambios frecuentes que ocurren en forma rápida y simultánea. García, Dolan & Navarro (1999) lo definieron como un mercado en el que el choque de tendencias contradictorias o contrapuestas dificulta la toma de decisiones para la empresa, dada la incertidumbre existente.

En la presente década se encuentran definiciones que recogen lo ya encontrado anteriormente. Para Gueguen (2001) la turbulencia es una cadena de acontecimientos más o menos espaciados en el tiempo, más o menos favorables, pero impredecibles en cuanto a su magnitud, que son suficientemente nuevos para causar un impacto en las organizaciones, que son percibidos por sus miembros, generando una reconsideración en la estrategia de la empresa. Dante (2002) definió entorno turbulento como aquel en el que se producen una sucesión de cambios abruptos e imprevisibles que impactan desestabilizando el sistema en el que funciona la empresa, dificultando su capacidad de adaptación. Para Calantone, Garcia & Droge (2003) es aquel en el que se presentan de manera frecuente e impredecible cambios en el mercado y la tecnología que afecta el desarrollo de nuevos productos. Caldart & Ricart (2006) indican que la turbulencia es una consecuencia de la dificultad que tienen muchas industrias para alcanzar una visión congruente de los conflictos externos con los que se enfrentan.

Recientemente Buganza, Del'Era & Verganti (2009) argumentaron que la turbulencia indica el nivel de variabilidad del estado del entorno, el cual depende de la dinámica y la complejidad del mismo. Pocos cambios, o cambios graduales en condiciones de baja complejidad implican baja turbulencia; en cambio, modificaciones radicales y alta complejidad se reflejan en alta turbulencia.

2.1. Conceptos similares

En la revisión de literatura se encuentran rótulos con definiciones similares a la de turbulencia, como son: hostilidad, incertidumbre, declinación, dinamismo, volatilidad, complejidad, crisis, abrupto, munificencia etc., que contribuyen a la falta de unidad conceptual. Algunos de estos términos como hostilidad, crisis, abrupto, declinación munificencia, no complementan la definición de turbulencia, son simplemente tipologías encontradas en la literatura para describir el entorno; otros términos como dinamismo, volatilidad, complejidad, e incertidumbre pueden ser considerados factores que la generan.

Zamutto & Cameron (1985) y Cameron, Kim & Whetten (1987) utilizan el concepto declinación para describir una disminución sustancial en los recursos de una organización durante un período de tiempo específico, sin que su entorno necesariamente haya presentado cambios.

Calantone, Schmidt & Di Benedetto (1997) usan el concepto entorno hostil y lo definen como la cantidad de amenazas que enfrenta una firma debido a la intensidad, vigor y múltiples facetas asumidas por la competencia y por los ciclos de la industria. Algunas características de este entorno son intensidad de precios, producto, distribución y competencia tecnológica, restricciones regulatorias, tendencias demográficas negativas, recortes en personal y materiales. Para Hall (1996), en este entorno se presenta un crecimiento desacelerado en el mercado domestico, presiones inflacionarias sobre costos de distribución y manufactura, presiones a la regulación de inversiones y a la conducta de las empresas; la competencia se intensifica, tanto por los competidores actuales como por los nuevos. Covin & Slevin (1989) han indicado que un entorno hostil se caracteriza por una estructura organizacional con dificultad para predecir los eventos futuros, postura estratégica y desempeño financiero.

Duncan (1972) trabaja el concepto entorno incierto indicando que es aquel en donde existe una incapacidad de la empresa para asignar probabilidades de manera confiable con respecto a la forma como los factores del entorno pueden incidir en el éxito o fracaso de la misma. Sobre el uso del término, Downey & Slocum (1975) notaron que "incertidumbre" es una palabra tan utilizada comúnmente que es demasiado fácil asumir que se sabe de lo que se está hablando cuando se usa el término. Este término ha sido utilizado tanto como un descriptor del estado de entornos de la organización, así como un descriptor del estado de una persona que se percibe a si misma como carente de información crítica acerca del entorno. Courtney (2001) indica que un mercado con alta incertidumbre presenta estándares tecnológicos cambiantes y competidores que entran y salen en forma constante. Para Terrebery (1968) la incertidumbre es una característica dominante de la turbulencia.

Otro concepto utilizado es el de entorno abrupto (Meyer, 1982; Forbes, Manrakhan & Banerjee, 2004), entendido como aquel en el cual se presentan perturbaciones transitorias que son difíciles de pronosticar y cuyo impacto en la organización es de generar ruptura y hostilidad. Estas perturbaciones no son amenazas, crisis, catástrofes. No ponen en riesgo la supervivencia de las organizaciones. En este tipo de entorno existe una alta probabilidad de deserción de clientes, baja satisfacción de los consumidores, cambio en regulaciones del gobierno y problemas con organizaciones ecologistas.

Dess & Beard (1984) mencionan otros tres conceptos adicionales: munificencia; dinamismo, y complejidad. Un entorno munificente (generoso) se define como la escasez o la abundancia de recursos críticos necesitados por una o más firmas que operan dentro de un entorno (Dess & Beard, 1984, Pfeffer & Salancik, 1978, Staw & Szwajkowski, 1975).

El dinamismo es definido como el cambio en el tiempo de la generosidad y la complejidad (Dess & Beard, 1984). Se caracteriza por el nivel de cambios presentes en las variaciones constantes de los factores del entorno (Bourgeois, 1985). Para Jhonson & Scholes (1999) el dinamismo implica que una organización no pueda tomar decisiones futuras basada únicamente sobre datos históricos. Más bien esto debe operar con sus productos actuales mientras se anticipa a los resultados de sus acciones en el futuro. Las organizaciones necesitan considerar la forma como ellos operan en el presente y la forma como la posición en el mercado actual puede afectar lo que pueden hacer en el futuro.

El concepto complejidad se define como la homogeneidad o heterogeneidad de las circunstancias externas que enfrenta una organización (Dess & Beard, 1984). Representa la medida del número de las configuraciones competitivas que una organización puede considerar como buenas para su estrategia (Chakravarthy, 1997). Para Johnson & Scholes (1999) la complejidad es el impacto de los elementos del entorno (tecnología sofisticada, diversidad de productos y servicios, incremento en la competencia) sobre la organización.

Es importante aclarar que la diferencia entre la primera y segunda combinación presentadas, radica en el uso de los conceptos incertidumbre o turbulencia. Emery & Trist (1965) a quienes se les atribuye el concepto de turbulencia no buscaron evaluar la capacidad de la empresa de tomar decisiones; sino que su trabajo se orientó a describir el entorno que la rodeaba; razón por la cual no trabajan la incertidumbre. Sin embargo, años más tarde Khandwalla (1972) y Duncan (1974), junto a sus seguidores, se orientan a estudiar el proceso de toma de decisiones para enfrentar entornos con complejidad y dinamismo. Pudiendo decir que esta propuesta, se constituye en un avance para la comprensión del entorno.

Posteriormente Zahrra & George (2000) y Crossan, Vera & Nanjad (2001) respaldan el argumento de que la turbulencia se caracteriza por estos tres elementos. Dess & Beard (1984) y Sull (2009) comparten la idea de que la complejidad y el dinamismo incrementan la turbulencia, pero difieren en el tercer elemento. Para Dess & Beard (1984) el tercer elemento es la abundancia; para Sull (2009) el tercer elemento es la intensa competencia. La tabla 1 sintetiza estas aproximaciones sobre la relación entre los tres conceptos.

2.2. Factores que contribuyen a la turbulencia

En la sección anterior, se hizo una revisión del concepto de turbulencia, llegando a concluir que este fenómeno se genera no sólo por uno, sino por varios eventos que confluyen de manera simultánea e impredecible afectando el desarrollo normal de las actividades del sector generando una respuesta por parte de las organizaciones que lo conforman. Estos elementos son el dinamismo, la incertidumbre y la complejidad. Sin embargo, es importante analizar los factores internos y externas que generan esos tres elementos.

2.2.1. Factores internos

Dentro de los factores internos que pueden contribuir a la turbulencia se encuentran las deficiencias en las habilidades del personal, tanto a nivel operativo como directivo (Duncan, 1972; Silverblatt & Korgaonkar, 1987). Estas deficiencias son en cuanto a formación y experiencia de los empleados; la desarticulación organizacional por falta de coordinación entre metas y objetivos (Emery & Trist, 1965; Duncan, 1972; Silverblatt & Korgaonkar, 1987; Venkataraman, Ven, Buckeye, & Hudson, 1990); cambios permanentes llevados a cabo en la alta dirección de la organización generando incertidumbre en los empleados como lo indican Venkataraman, et al (1990). Adicionalmente se explica la turbulencia en función de las fallas en el proceso de planeación (Grant, 2003) que realizan, evaluando elementos como tipo y duración de planes estratégicos, frecuencia de los planes, gastos de capital, sistema de planeación, etc.

Tabla 1. Aproximación al concepto de turbulencia y relación con la complejidad, el dinamismo y la incertidumbre²

2.2.2. Factores externos

Tabla 2. Factores determinantes de la turbulencia³

² Fuente: Elaboración propia resultado de la revisión de literatura.

³ Fuente: Elaboración propia resultado de la revisión de literatura.

2.3. Efectos de la turbulencia

Tan importante como analizar los componentes del entorno turbulento, es ver su comportamiento. Ello implica observar su grado de complejidad, dinamismo e incertidumbre. Los tres componentes, inciden en la consecución de resultados por parte de las empresas. Las decisiones asumidas para enfrentar la turbulencia llevarán a las empresas a tener resultados más o menos favorables. Es importante que no se haga una asociación entre turbulencia y resultados negativos. Esta sección presenta efectos positivos y negativos derivados de convivir con esta situación. La sección permite desmitificar la turbulencia; y comprender que puede enfrentarse realizando cambios en las empresas, y lograr resultados favorables.

2.3.1. Efectos Negativos

Los primeros trabajos que presentaron los efectos de la turbulencia en las organizaciones se atribuyen a Menninger (1952), Whitney (1962) y Janis (1962), quienes concluyeron que la turbulencia aumenta la incertidumbre de los individuos como resultado de la escasa información disponible, la rigidez en la respuesta y la incapacidad de reacción de la organización. Esta situación tiene impacto en las actitudes de las personas en las organizaciones generando sentimientos de crisis, ansiedad y estrés.

Posteriormente, Zajonc (1965), Khandwalla (1972), Starbuck, Greve & Hedberg, (1978) y Cameron et al (1987) resaltaron el efecto de la turbulencia sobre el incremento de la centralización en el proceso de toma de decisiones, la búsqueda de la eficiencia a través de la estandarización y la rutinización de los procesos. Cameron et al (1987) indicaron que la organización entra en una predisposición a la planeación a largo plazo, el rechazo a la innovación, la presencia de sentimientos de culpabilidad, el retiro de personal, la baja moral, la generación de conflictos internos y la pérdida de credibilidad de la empresa.

2.3.2. Efectos Positivos

La turbulencia no sólo produce riesgos y genera incertidumbre, también es una oportunidad para la generación de rentabilidad y crecimiento de las organizaciones y del sector (Drucker, 1980; Cameron, 1984; Huber, 1984; Tushman & Anderson, 1986; Hall & Rosson, 2006; Ayadurai & Sohail, 2007). Para Stigter (2002) la turbulencia, al generar fluctuaciones en la demanda, obliga a las empresas a adoptar una mayor flexibilidad e innovación para realizar ajustes que permitan desarrollar nuevos productos y servicios. Recientemente Sull (2009) utilizó el concepto "the upside of turbulence" para indicar que la turbulencia crea tres tipos de oportunidades: a) oportunidades para generar productos y servicios con nuevos insumos, b) oportunidad de realizar nuevas combinaciones de recursos y c) oportunidades resultantes de cambios en gustos de las personas.

Para Li & Atuahene-Gima (2001) o Kuivalainen et al. (2004), las medidas de turbulencia pueden estar basadas en las percepciones de los ejecutivos más que en las características del entorno. Lo anterior se puede identificar en estudios que presentan diferencias entre las medidas objetivas y subjetivas para evaluar el cambio en el entorno (Boyd, Dess & Rasheed, 1993; Tosi, Aldag & Storey, 1973). Castrogiovanni (1991) y Boyd et al. (1993) manifestaron que existen modelos de comportamiento gerencial o algunas acciones que pueden utilizarse como medidas del entorno pero que los modelos de desempeño organizacional pueden ser medidas objetivas. La tabla 3 nos enseña las consecuencias de la turbulencia por diferentes autores.

Tabla 3. Consecuencias de la turbulencia⁴

2.4. Valoración de la turbulencia

Para poder determinar si un sector está atravesando por una situación de turbulencia, y no por momentos de hostilidad, declinación, crisis, es necesario hacer una valoración del entorno. Para ello se deben estudiar las características de incertidumbre, dinamismo y complejidad. En esta sección se hace una revisión de los principales mecanismos utilizados para valorar la turbulencia del entorno. La tabla 4 incluye una variedad de posibilidades; que se convierten en alternativas que pueden ser utilizadas por las personas encargadas de monitorear el entorno de las empresas para determinar si existe o no turbulencia.

Tabla 4. Valoración de la turbulencia del entorno⁵

TABLA 4

⁵ Fuente: Elaboración propia resultado de la revisión de literatura. Convenciones de las revistas: AMJ: Academy of Management Journal, ASQ: Administrative Science Quarterly, CJofAS: Canadian Journal of Administrative Science, ETP: Entrepreneurship, Theory and Practice, FER: Frontiers of Entrepreneurship Research, HBSP: Harvard Business School Press, IndMarkM: Industrial marketing Management, 1ESE: 1ESE Business School, JBEth: Journal of Business Ethics, JBR: Journal of Business Research, JED: Journal of Developmental Entrepreneurship, JET-M: Journal of Engineering and Technology Management, J1E: Journal of Industrial Economics, JMS: Journal of Management Studies, JofAMS: Journal of the Academy of Marketing Science, JofBV: Journal of Business Venturing, JofM: Journal of Marketing, JofMR: Journal of Marketing Research, JofPlM: Journal of Product Innovation Management, JSBM: Journal of Small Business Management, MS: Management Science, OAS: Organizations and Administrative Sciences, OS: Organizations Science, PhD: PhD Dissertation, SMJ: Strategic Management Journal.

2.4.1. Valoración de la complejidad del entorno

La complejidad descansa sobre la idea que los factores del entorno que afectan las decisiones de una organización son numerosos y heterogéneos (Thompson, 1967; Terreberrry, 1968; Child, 1972). Las metodologías para medir la complejidad van desde técnicas cualitativas como el estudio de caso, hasta análisis cualitativo. En este caso, dentro de los instrumentos más utilizados para medir complejidad en investigaciones de turbulencia se encuentran los de Khandwalla (1976/1977), Dess & Beard (1984) y Sutcliffe & Huber (1998). En todos ellos, las preguntas están orientadas a comprender el grado de diversidad o de homogeneidad de las empresas en categorías como: comprensión del entorno, vínculos con otras empresas, forma de percibir los cambios del entorno, tipo de clientes y mercados, líneas de productos y servicios ofrecidos, nivel de sofisticación tecnológica requerida en el sector.

Estos instrumentos se basan principalmente en Duncan (1974) quien para medir complejidad identifica diversos factores y componentes de entorno (interno y externo). El entorno externo, tiene cinco componentes: clientes, proveedores, competidores, socio-político, tecnológico. ¿Y los del entorno interno? Mide la complejidad contando el número y heterogeneidad de los factores tomados en consideración en una decisión, con la siguiente fórmula: F x C ² (siendo F y C factores y componentes del entorno). Un caso particular, es el de Aldrich (1979), quien utiliza el Herfindahl Index para medir el nivel de concentración de la industria.

2.4.2. Valoración de la Incertidumbre de entorno

La incertidumbre corresponde a la falta de información sobre los factores del entorno, lo que hace imposible predecir el impacto de una decisión sobre la organización (Morris, Hansen & Pitt, 1995). Para Duncan (1972) la incertidumbre se determina por la suma de tres dimensiones: falta de información entre el medio ambiente y la toma de decisiones, falta de conocimiento sobre el resultado de una decisión, la capacidad para dar una probabilidad de ocurrencia de eventos. Milliken (1990) otorga nombre a estos tres tipos de incertidumbre: incertidumbre de estado, incertidumbre de efecto e incertidumbre de respuesta.

Para medir la incertidumbre se han utilizado principalmente los instrumentos diseñados por Lawrence & Lorch (1967) y Duncan (1972). Otro grupo de trabajos, usan las propuestas de Miles & Snow (1978) y Miller (1983). Ambas posibilidades evalúan la disponibilidad y calidad en la información que tienen las empresas para pronosticar cambios del entorno (regulaciones, tecnología, demografía) que puedan afectar su desempeño.

2.4.3. Valoración del dinamismo del entorno

Un entorno dinámico es concebido por Khandwalla (1976/1977) como aquel en el que se presentan cambios permanentes en tecnología, cultura y economía que afectan el comportamiento de las empresas. Al evaluar el dinamismo se examinan los cambios en el entorno pero no se pretende estudiar la naturaleza de estos cambios (Gueguen, 2001). Aun cuando existen numerosos instrumentos para medir dinamismo, estos se basan principalmente en los trabajos de Khandwalla (1976/1977), Miller & Friesen (1982) y Jaworski & Kohli (1993), quienes exploran la intensidad de la competencia, la tecnología, los cambios en el mercado y los cambios en procedimientos.

2.5. Alternativas utilizadas por las empresas para enfrentar la turbulencia

Para Makridakis (1979), enfrentar la turbulencia es prácticamente imposible, teniendo que cuenta la dificultad en pronosticar las discontinuidades que se presentan en el entorno. Sin embargo, para algunos autores sí es posible hacerlo. Respecto a esta última línea se encuentran en la literatura cuatro enfoques. El primero surge en la década de los sesenta, en las publicaciones realizadas por Burns & Stalker (1961), Lawrence & Lorsch (1967), Thompson (1967), Terreberry (1968), Child (1972 y 1975), Duncan (1972), Khandwalla (1972 y 1974) y Jurkovich (1974). Estos autores recomiendan estudiar la interacción entre el ambiente y la organización para realizar cambios orientados a lograr un balance entre estructura organizacional, liderazgo, recurso humano y cultura corporativa. Se hace necesario crear una estructura organizacional flexible y descentralizada, que pudiera balancear y generar equilibrio entre una organización mecánica y una sistémica. Otros autores, recomiendan promover el comportamiento ético basado en la tolerancia y buscar la interrelación con otras organizaciones (Emery & Trist, 1965; Tereberry, 1968; Metcalfe, 1974; Metcalfe & Mc Quillan, 1977; Post & Mahon, 1980; Mc Cann & Selsky, 1984; Morris et al, 1995). Emery & Trist (1965:76) indican que una estrategia de adaptación para los entornos turbulentos es la creación de matrices organizacionales, que son organizaciones interconectadas que pueden maximizar la cooperación, donde ninguna organización puede realizar el rol de las demás.

El segundo enfoque recomienda hacer frente al entorno turbulento llevando a cabo actividades de emprendimiento que promuevan la creatividad y la generación de ideas innovadoras para el desarrollo de nuevos productos que rompan con la rutina y lo tradicional (Ansoff, 1965, 1990; Davis et al, 1991; Miller et Friesen, 1982; Naman, & Slevin, 1993; D'Aveni, 1995; Morris et al, 1995; Mason, 2006).

Un tercer enfoque, esta conformado por autores que recomiendan enfrentar la turbulencia mediante la modificación al proceso de planeación estratégica realizado por la empresa. Se debe dar una orientación orientada al desarrollo de cambios incrementales, enfocados en la experimentación más que en la formulación. La definición de las estrategias debe surgir de un proceso espontáneo logrado gracias a una auto-organización y procesos de aprendizaje permanente; lo que le permita a la empresa ser más sensitiva y orientada a la acción para generar sorpresas estratégicas y construir la resiliencia, con lo que se generen rupturas o transformaciones (Camillus & Datta, 1991; Stacey, 1995; Brown & Eisenhardt, 1997; Volberda, 1997; Pascale, 1999).

Un cuarto enfoque para enfrentar la turbulencia tiene que ver con el desarrollo de capacidades dinámicas que permitan a la organización hacer frente a los factores que generan la turbulencia. Concretamente se recomienda desarrollar habilidades de comunicación, enfocarse en resultados, alinear los valores de la organización, ser capaz de tomar decisiones sin información perfecta, desarrollar competencias emocionales, lograr la focalización y flexibilidad y construir reservas y concentración de recursos (Chakravarthy, 1997; Narasimha, 2001; Souba, 2003; Bitar, 2003; Tan, Li & Li, 2006; Suikki, Tromstedt & Haapasalo, 2006; El Sawy, 2008).

Dentro de este mismo enfoque, se encuentra la propuesta de D'Aveni (1994), quien indica que la turbulencia obliga a las empresas a reaccionar de manera rápida y agresiva para crear nuevas ventajas si no quieren perder su posición en el mercado. Para Prokresch (1993), el potencial de introducción de innovaciones o cambios del medio ambiente es un factor clave de éxito porque la empresa debe producir inestabilidad. Una posición ecléctica es la presentada por Rigby (2001)⁶, quien recomienda que primero debe identificarse la fuente de la turbulencia (micro económica, macro económica, tecnológica, competitiva, regulatoria), luego recomienda (1) actuar rápidamente frente a las condiciones de mercado sin reaccionar de forma exagerada; (2) focalizarse en el producto o servicio central, (3) definir planes de acción alternativos en las épocas de crecimiento y (4) en las épocas de recesión económica confiar en los planes de contingencia y no cambiar la estrategia. La tabla 5 sintetiza lo encontrado en la literatura sobre cómo enfrentar la turbulencia.

Tabla 5. Propuestas teóricas para enfrentar la turbulencia⁷

⁶ Realizó un análisis de 377 compañías que entraron en recesión en Estados Unidos entre 1990-1991, de las cuales el 31% para el año 2001 presentaban incremento en el valor de sus acciones.

A pesar de las numerosas reflexiones teóricas y trabajos empíricos sobre la turbulencia del entorno, en los que se encuentran definiciones, características, formas de medición, causas, consecuencias y recomendaciones para enfrentar el fenómeno, no existe una única definición del concepto, falta uniformidad en las dimensiones que caracterizan la turbulencia y no se ha encontrado evidencia específica que permita sistematizar las pautas comunes de comportamiento de las organizaciones ante la presencia de turbulencia. Sin embargo, en estos trabajos se encontraron elementos que permitieron describir el fenómeno y que se representan en la Ilustración 1.

Figura 1. El fenómeno de la turbulencia⁸

Se puede observar cómo al hablar de turbulencia del entorno nos referimos a un conjunto de acontecimientos transformadores constantes e impredecibles provenientes de factores demográficos, tecnológicos y de regulación. Como consecuencia de estos cambios, el entorno se vuelve inestable (dinámico), la capacidad de previsión por parte de las empresas cada vez tiene menos certeza (incertidumbre) y la comprensión del entorno es cada vez más difícil dada la heterogeneidad de actividades que allí se presentan (complejidad); esta situación afecta el normal desempeño del sector (clientes, competidores, proveedores, distribuidores). Surgen cambios en preferencias de los clientes, rivalidad por promociones y precios, cambio en composición de competidores, saturación en el mercado y aparición de sustitutos.

Ante estos cambios, una de las alternativas que tienen las empresas para enfrentar la turbulencia es la de modificar sus estrategias buscando ventajas competitivas temporales. Estos cambios a nivel corporativo, directivo y organizacional pueden realizarse en varios campos: fortalecimiento de la relación organización-entorno, promover el emprendimiento y la innovación, generar capacidades dinámicas, y desarrollar una flexibilidad estratégica. Estos ajustes pueden generar efectos contraproducentes como son el estrés, la ansiedad, la incertidumbre, la resistencia al cambio o la pérdida de credibilidad. Sin embargo, dado que los cambios buscan la eficiencia, la turbulencia se convierte en un reto y oportunidad de crecimiento.

Al hacer la contrastación con las demás alternativas presentadas en el documento, puede indicarse que el cambio estratégico es una alternativa integradora; e incorpora elementos de las demás propuestas para enfrentar la turbulencia. Al implementarlo, se hace necesario llevar a cabo una interrelación entre las organizaciones, efectuar un control permanente del entorno; desarrollar un comportamiento creativo que lleve a que se generen distorsiones; es necesario aplicar una flexibilidad operacional, aprender rápidamente, etc. Recientemente, Ricart (2010) indica que para tomar el mando del sector y enfrentar los elementos propulsores del cambio, es necesario implementar el cambio estratégico para generar un nuevo modelo de negocios.

El desempeño de las empresas tiene un efecto feedback sobre las estrategias, las cuales a su vez pueden afectar el comportamiento del sector. En cuanto a los factores generadores de discontinuidades (regulación, tecnología, demografía) pueden verse afectado por el cambio presentado en las empresas y en el sector. La situación descrita indica que un entorno vive en permanente turbulencia. Se refleja una co-evolución dinámica entre firmas y entorno (Lewin & Volverda, 1999), donde las empresas persiguen sin tregua ventajas competitivas transitorias.

⁸ Elaboración propia.

Para enfrentar la turbulencia y aprovechar las oportunidades tecnológicas, demográficas, de regulación u otras, se hace necesario tomar medidas integrales, no basta con implementar soluciones para el dinamismo, o la complejidad, o la incertidumbre. Por ello, se toma partido por el cambio estratégico como mecanismo para enfrentar la turbulencia. La perspectiva seleccionada permite hacer una revisión de los efectos que tienen las decisiones de política, de activos y de gobierno para lograr generar un nuevo modelo de negocios. Y adicionalmente permite evaluar el impacto hacia el sector y los factores externos generadores de turbulencia.

3. El concepto de cambio estratégico

El estado del entorno, es una variable que incide sobre los resultados financieros de las empresas, mas específicamente sobre la rentabilidad, el flujo de efectivo o el EVA. Este impacto tiene una intensidad que varia dependiendo de la empresa analizada y la estrategia que ésta adopte. Por otro lado, la dirección del impacto de las diferentes variables y actores puede ser positiva o negativa. Ante esta situación, las empresas tienen que responder adecuadamente para lograr perpetuarse en un ambiente que cambia de manera permanente.

Explicar por qué las organizaciones cambian ha sido un tema abordado ampliamente por la disciplina de la administración⁹ (Van de Ven & Poole, 1995), en especial en discusiones sobre comportamiento organizacional, teoría organizacional y estrategia. Andrews (1980) indicó que una empresa está cambiando siempre en respuesta su propio carácter y desarrollo pasado.

Aun cuando el tema no es novedoso, si se hace necesario estudiarlo teniendo en cuenta los cambios en la estrategia que implementan las empresas buscando hacer frente a un entorno cada vez más complejo, dinámico e incierto. Para Mintzberg, Ahlstrand & Lampel (1998) el interés por estudiar el cambio radica en la preocupación tanto por identificar los factores que lo originan como por la necesidad de proponer alternativas que permitan enfrentarlo de una mejor manera.

La teoría organizacional y el comportamiento organizacional se han preocupado por estudiar el cambio estructural de las organizaciones y los cambios a nivel individual o grupal. Por su parte, la estrategia de acuerdo con Kraatz & Zajac (2001) muestra el modo a través del cual las organizaciones logran adaptarse a los cambios competitivos, tecnológicos y sociales que ponen en peligro su supervivencia.

Algunas definiciones de estrategia guardan relación con la idea de cambio. Para Ansoff (1965) la estrategia es la forma que tiene la empresa de transformar una posición actual en una posición futura descrita por los objetivos, sujeta a las restricciones de capacidad y potencia. Hofer & Schendel (1978) denominan estrategia a las características básicas del encaje que una organización logra con su entorno. Para Argyris (1985) o Steiner & Miner (1985) la estrategia es una respuesta a las fuerzas y debilidades del ambiente interno y a las oportunidades y amenazas presentes en el entorno. Porter (1991) indica que la estrategia es el acto de alinear la empresa y su entorno. Esta idea es compartida por Johnson & Scholes (1999) quienes manifiestan que la estrategia es el medio de adecuación de las actividades de una organización con el entorno en el que opera. Más recientemente Ramos-Rodríguez & Ruiz-Navarro (2004) y Nag, Hambrick & Chen 2007), buscando unificar conceptos, indican que el entorno es uno de los principales temas trabajados en la estrategia y la razón es que este puede afectar la supervivencia de la empresa.

⁹ Las principales publicaciones que abordan el cambio organizacional y estratégico son: Journal of Change Management, Journal of Organizacional Change, Strategic Change, Journal of Accounting and Organizacional Change, Researh in Organizational Change, Business and Environment, Business Strategy and Environment^ Strategic Management Journal.

Teniendo en cuenta la importancia que tiene el cambio estratégico para las organizaciones, se presentan a continuación diferentes definiciones sobre el concepto buscando tener claridad sobre los elementos que conforman dicho concepto. Es importante anotar que la literatura sobre cambio estratégico no se encuentra apoyada en un modelo analítico unificado, por el contrario, existen diferentes teorías. Uno de los pioneros en el estudio del cambio fue Lewin (1951) quien desarrolló una teoría de cambio social en la que se definen a las instituciones sociales como el resultado de un conjunto dinámico de fuerzas opuestas (positivas o negativas) que dirigen o restringen el cambio. Para Lewin el cambio se define como un proceso de aprendizaje a través del cual el sistema llega al nuevo equilibrio temporal que se busca. Años más tarde, Bennis (1966) estudió el cambio desde dos puntos de vista: el primero denominado "theories of change" que se enfoca en identificar la forma como las organizaciones cambian y los factores generadores del cambio; el segundo denominado "theories of changing" identifica la forma como el cambio puede ser gerenciado en las organizaciones. Esta sería una diferencia con lo planteado por Lewin (1951) al considerar que el cambio podría ser administrado.

En los años posteriores, la reflexión sobre cambio estratégico se concentró en los factores generadores del cambio y en la realización de ajustes a las definiciones ya existentes, con un elemento que parece ser compartido por muchos autores como es alineación con el entorno. Child (1972) hizo énfasis en el papel de los gerentes de las empresas en el proceso de monitoreo de los cambios en el entorno y posterior modificación de los lineamientos estratégicos de la empresa para lograr la coherencia interna y externa.

formulación (etapa en la que se identifica la necesidad de introducir una modificación) y posteriormente la implementación o institucionalización del cambio.

La década de los noventa trae nuevos elementos al estudio del cambio surgiendo propuestas concretas para enfrentarlo; Gioia, Thomas, Clark & Chittipeddi (1994) establecen que deben redefinirse la misión y propósitos de la organización o hacer un cambio sustancial en metas y prioridades. A mediados de la década, Van de Ven & Poole (1995) presentan una de las definiciones mas utilizadas en la literatura sobre cambio estratégico, para ellos cambio estratégico es una diferencia en la forma, calidad o estado a lo largo del tiempo de la alineación de una organización con su entorno externo. Los autores parten de la idea desarrollada por Hofer & Schendel (1978), que el cambio permite alcanzar los objetivos de la empresa, al constituirse en un patrón de asignación de recursos presentes y planificados de la empresa, al igual que de las interacciones que ésta realiza con el entorno. Un par de años después, Rajagopalan & Spreitzer (1997), van mas allá de la definición de Van de Ven & Poole (1995), al proponer una teoría de cambio estratégico en la que estudian el cambio estratégico desde tres perspectivas: racional, aprendizaje y cognitivo. La racional estudia los cambios en el contenido de la estrategia; aprendizaje explora adicionalmente cambios en las condiciones del entorno; y la cognitiva estudia las estructuras de conocimiento de los directivos usadas para tomar decisiones. Como resultado de esta integración, proponen que el cambio estratégico depende del aprendizaje y adaptación de los mapas directivos, consecuencias del proceso, de los cambios organizativos y de los efectos de las acciones directivas.

Otras de las dimensiones trabajadas en el cambio estratégico son la magnitud y la frecuencia, las cuales se constituyen en temas transversales, ya que ha sido abordadas desde la década de los años setenta. Watzlawick, Weakland & Fish (1974), introdujeron la clasificación de cambio de primer y segundo orden. En el de primer orden se presentan modificaciones pequeñas en algunos aspectos de la estrategia; los cambios de segundo orden son revolucionarios y modifican el contenido de la estrategia. Posteriormente Quinn (1980), indicó que el cambio se va forjando a través del tiempo, y las iniciativas de cambio estratégico surgen en la gerencia de forma incremental, a partir de decisiones internas y eventos externos que afectan subsistemas estratégicos. Nadler & Tushman (1989), hablaron de cambios incrementales, anticipatorios, estratégicos y reactivos. Luego Brown & Eisenhardt (1997), entendieron el cambio como un proceso en el que largos períodos de movimientos incrementales son interrumpidos por cortos períodos de ajuste radicales. Años después Weick & Quinn (1999), diferenciaron el cambio entre episódico y continuo. El primero es un cambio discontinuo, poco esporádico e intencional, mientras el cambio continuo es acumulativo y evolutivo.

Los nuevos elementos incluidos en el estudio del cambio permitieron explorar otras facetas del concepto. En los primeros años del siglo XXI surgen definiciones que integran los factores generadores del cambio, así como la manera de enfrentarlo. Sosa (2003) define cambio estratégico como la variación a lo largo del tiempo de la alineación de la organización con su entorno que surge y responde a las interpretaciones directivas de los acontecimientos externos y/o internos de la organización y a la búsqueda de la opción más adecuada para tal realineación, y que se traduce en el cambio en la misión o la alteración del su enfoque para lograr la visión, propiciando una modificación en el contenido de la estrategia de la empresa, y en ocasiones, un cambio en los sistemas, las estructuras y/o cultura de la misma empresa.

Otros autores como Fiss & Zajac (2006) presentan un concepto alternativo del cambio estratégico que involucra un proceso de decisión iniciado a nivel interno. Esta posición destaca el papel de los tomadores de decisiones, quienes ante las discontinuidades del entorno ó ante problemas internos de la compañía, consideran opciones de cambio en su posición en el sector y su relación con proveedores, clientes y competidores e introducen una nueva visión de la compañía. Para estos autores el cambio estratégico es visto no solo como un cambio es estructura y procesos, sino como una reorientación cognitiva de la organización. Tal cambio indica el repasar la puesta al día y la ejecución de una estrategia existente tal como la extensión de programas existentes, centros de estudio y ajustes para vencer presiones ambientales, competencia y la amenaza de identidad.

Dufour & Steane (2006) clasifican el cambio estratégico en cuatro perspectivas teóricas: clásica, contingente, política y comportamental. La perspectiva clásica se basa en la idea que el cambio es una actividad técnica, no política que surge como respuesta a directrices propuestas por los líderes. La perspectiva contingente percibe el cambio como un proceso de ajuste entre las propuestas de la organización y el entorno y la forma de realizar el cambio es a través del diseño de una estructura organizacional que se adapte al entorno. La perspectiva comportamental se basa en la idea que el cambio se origina en variables de tipo individual. Finalmente, en la perspectiva política el cambio estratégico implica un proceso planeado en términos de estructura, sistemas e influencia de comportamiento.

Ricart (2010) menciona tres tipos de cambios estratégicos que se presentan para generar nuevos modelos de negocios: Los verticalmente superiores, los de nicho, y los de competencia horizontal. El primero de ellos, opera como lo haría una tecnología más avanzada; hacer lo mismo, pero de una manera más efectiva. El cambio conocido como nicho, busca apostar a un segmento inexplorado o desatendido; y finalmente, la alternativa de competencia horizontal implica competir sin realizar cambios, llevando a la empresa a imponerse o convivir como tercera opción durante cierto tiempo. La tabla 6 que reúne diferentes aproximaciones alrededor del concepto de cambio estratégico y organizacional propuestas en los últimos 60 años por estudios de la administración.

Tabla 6. Aproximaciones al concepto de cambio¹⁰

En la sección anterior se indicó que un mecanismo para enfrentar la turbulencia del entorno es la implementación del cambio estratégico por parte de las empresas. Se hará una argumentación que permita identificar cuál es el beneficio de esta alternativa, y las fases requeridas para llevar a cabo el cambio estratégico.

¹⁰ Fuentes revisadas: AME: Academy of Management Executive, AMR: Academy of Management Review, AOM: Academy of Management Journal, ARS: Annual Review of Sociology, AROS: American Review of Psychology, ASM: Advances in Strategic Management, CMR: California Management Review, HR: Human Relations, JBEM: Journal of Business Economic and Management, JBS: Journal of Business Studies, JOCM:: Journal of Organizational Change Management, LBR: Libro, MQ: The McKinsey Quarterly, OCL: organizational Change and Learning, OD: Organizational Dynamics, OS: Organization Science, PAR: Public Administration Review, PhD: PhD Dissertation, SBR: Schmalenbach Business Review, SMJ: Strategic management Journal.

Es importante partir de lo mencionado recientemente por Kotler & Caslione (2010) quienes postulan que la turbulencia, es ahora la condición normal de las industria, mercados y compañías. Para ellos, este fenómeno es la nueva normalidad, y la función de quienes se encuentran al frente de las organizaciones es implementar mecanismos para enfrentarla, utilizando en algunos casos una armadura defensiva, y en otros una decisión orientada al aprovechamiento de las oportunidades.

La responsabilidad que tiene quien se encuentre al frente de una organización para enfrentar la turbulencia es importante. De acuerdo con Tamayo, Gutiérrez & Martínez (2007), los entornos dinámicos y repletos de discontinuidades contribuyen a la constante necesidad de cambio por parte de los dirigentes de las organizaciones, ellos al ser los encargados de percibir la necesidad de un cambio es-

tratégico, planificarlo y ponerlo en marcha. De esta manera el cambio puede ser un generador de ventaja competitiva, ya que las organizaciones pueden anticiparse a los cambios del entorno y responder a esos cambios de un modo efectivo y eficiente. Para Andrews (1980) una de las funciones del directivo es la de adaptar la empresa a los cambios de su entorno.

Ricart (2010), indica que los propulsores del cambio no tendrán capacidad de influir en los sectores al menos que los directores de empresa decidan modificar su propuesta de valor, aprovechando alguna de estas discontinuidades para repensar su modelo de negocio. En definitiva, no es la tecnología sino su adopción; no es la posibilidad del cambio, sino el cambio mismo cuando éste se transforma en un modelo de negocio que se adapte diferente a las nuevas reglas o, mejor aún, crear nuevas reglas. Si esto se realiza, de acuerdo con Kotler y Caslione (2010) se evitaría seguir la sugerencia mencionada por Greenspan (2007) que para enfrentar la turbulencia, hay que arreglársela como se pudiera y rezar.

3.1.1. Cómo llevar a cabo el cambio?

Al observar los cambios que se presentan en un sector, tendemos a identificar las fuerzas que los generan. No hay duda que la tecnología influye, los cambios en gustos de las personas, así como los cambios regulatorios o las fuerzas de la globalización, y todos ellos configuran fronteras distintas a los mercados.

Para Sosa (2003) aunque el cambio es generalmente impuesto por el entorno, algunas empresas lo generan a su interior y lo utilizan como una fuente de refuerzo, que le permita dominar su actividad y su futuro y para mejorar las condiciones a sus empleados, entendiéndose la decisión de cambiar como el resultado de un proceso de reflexión iniciado internamente.

¹¹ Elaboración propia.

Las discontinuidades generadas por fuera de la empresa contribuyen a la turbulencia, y para dar solución a esta situación, los directivos de las empresas deben estar conscientes de la necesidad de llevar a cabo un cambio en su modelo de negocios. De acuerdo con Anderson & Paine (1975), sin esta consciencia, un estimulo del entorno podría ser considerado irrelevante para la organización, y tener un impacto negativo en los resultados de la compañía.

Una vez se tenga consciencia del cambio, es necesario cumplir con tres etapas: 1) sistema de monitoreo del entorno; 2) diseño de escenarios, y 3) selección e implementación del nuevo modelo.

El sistema de monitoreo permite a la empresa, además de identificar las señales de entorno, valorar cómo y cuánto ha cambiado el entorno en el que la organización esta inmersa, y responder las siguientes preguntas: ¿Qué modelos de negocios se están desarrollando o pueden surgir?, ¿Quién los lidera?, ¿Cómo van a afectar mi modelo de negocio y su capacidad de crear y capturar valor?. El sistema debe permitir identificar modificaciones de tipo demográfico, regulatorio y tecnológico, que permita a la empresa tratar de evaluar la magnitud del efecto de la turbulencia, así como valorar las dimensiones de dinamismo, incertidumbre y complejidad en el sector.

La segunda fase consiste en hacer una elaboración de escenarios que permitan responder a la turbulencia, buscando soluciones para hacer frente a las discontinuidades. No basta con diseñar los escenarios, es necesario construir las estrategias para cada escenario. De acuerdo con Kotler & Caslione (2010) la construcción eficaz de escenarios requiere identificar en el entorno los generadores de la turbulencia que puedan producir caos.

Finalmente, la empresa debe seleccionar e implementar el nuevo modelo de negocios, lo que llevaría a que la empresa realice ajustes en: sistemas de producto, mercados, estructura organizativa, recursos humanos, activos, procesos. En esta etapa es necesario que exista una disposición a realizar los cambios estratégicos necesarios que han sido percibidos, ya que no todas las organizaciones son igualmente capaces de cambiar (Ginsberg, 1998; Zajac & Shortell, 1989).

Esta modificación en el contenido de la estrategia de la empresa debe generar, en la empresa, capacidades distintivas encaminadas a tener un comportamiento creativo orientado a la innovación, una flexibilidad estratégica que permita enfrentar los momentos de dificultad de la mejor manera posible.

Para Blumenthal & Haspeslagh (1994), el éxito del cambio estratégico implementado, no depende solo de las habilidades directivas al conducir el cambio, sino en lo acertado del diagnostico, de los aspectos estratégicos y operativos, y de si los nuevos comportamientos son los apropiados para alcanzar los objetivos de la empresa.

Las organizaciones como parte de su actuar, se adaptan o se ajustan a las condiciones del entorno de manera permanente, a veces de manera natural, o como un resultado de un esfuerzo deliberado de cambio planeado. Sin embargo, en ocasiones el cambio surge como respuesta a ciertas situaciones que se presentan en el entorno, y que son involuntarios a la empresa.

Cuando al verse enfrentadas a estos acontecimientos transformadores de tipo tecnológico, regulatorio, demográficos surgen nuevos productos y servicios, se incrementa el nivel de rivalidad con los competidores, se dificultan las relaciones con proveedores y clientes, y se disminuye la capacidad de certeza al tomar decisiones, puede indicarse que el sector al que pertenece pasa por un estado de turbulencia.

La turbulencia significa siempre un aumento en el riesgo y en la incertidumbre, es una medida de aleatoriedad del estado del entorno. Aunque no se puede predeterminar con certeza el estado futuro del medio externo; si se presentan alternativas, de estados futuros, cada uno de los cuales tiene una probabilidad de ocurrencia.

Algunos pueden confundir la turbulencia del entorno con la hostilidad, o la crisis. Pero es importante aclarar que la turbulencia es un fenómeno impredecible, que se presenta por la confluencia de tres elementos: dinamismo, incertidumbre y complejidad.

No puede ser considerado a priori como algo negativo, si bien es cierto que se generan movimientos desestabilizadores en el sector, las empresas pueden sacar provecho de la situación y llevar a cabo cambios a su interior para lograr enfrentar las discontinuidades. De esta manera lograrán tener un impacto positivo, o al menos no ver desmejorado su desempeño financiero.

Tratar de determinar el grado de turbulencia de un sector es una tara difícil, aunque existen instrumentos diversos para valorar cada una de las dimensiones (dinamismo, incertidumbre y complejidad), la información que estos suministran permite comprender el estado del entorno, pero no dar una calificación precisa sobre un nivel de turbulencia; en esto aún se trabaja; lo que se ha logrado en más de cincuenta años de reflexión alrededor del tema, es haber comprendido mejor el fenómeno, los factores que lo generen, sus consecuencias, y propuestas para enfrentarlo.

Sobre este aspecto, las alternativas van desde procesos de centralización en toma de decisiones, hasta procesos de flexibilidad estratégica. Es importante indicar que no existe una mejor alternativa para realizar el ajuste; lo que es importante es determinar si el sector presenta turbulencia, para así poder tomar alternativas graduales o radicales; dependiendo de la magnitud requerida. El dinamismo, la incertidumbre y la complejidad se constituyen en elementos que, al ser valorados, proporcionan información para tomar la decisión de qué cambiar, hacia qué cambiar y cómo causar el cambio.

En este documento se toma posición por el cambio estratégico como alternativa para enfrentar la turbulencia. Es una propuesta integradora, que le permite a la empresa aprovechar las oportunidades de la turbulencia, modificando su modelo de negocio, pero es importante que la empresa entienda el entorno y su dinámica, y reenfocar su propuesta de valor y llevarla a la práctica para recuperar posiciones.

El nuevo modelo requiere de transformaciones en políticas de corto, mediano y largo plazo, en sus activos. No son formulas simples sino que constituyen un conjunto de elecciones y consecuencias derivadas de esas elecciones que permitan generar o capturar valor para las empresas. La empresa debe orientarse al uso de nuevas tecnologías, sistemas y formas de distribución, procesos de innovación para atender las nuevas necesidades del cliente, de forma tal que capturar gran parte del valor creado en la nueva configuración.

Es importante evaluar a futuro el impacto que generan los cambios implementados por las empresas en el sector, y como los actores que hacen parte de él pueden tomar medidas que amplifican el efecto de la turbulencia; llevando inclusive a ser generadores de nuevas discontinuidades. Igualmente la forma como las decisiones de la empresa pueden generar esas discontinuidades.

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