MEXCODE* CASO DE ESTUDIO
GABRIEL ARTURO GARCÍA GÓMEZ1, HOLMER JOSÉ REYES SOTELO1
1Estudiantes del Programa de Posgrado de Especialización en Finanzas
* Realizado en la Universidad Icesi como trabajo en el Programa de Posgrado de la Especialización en Finanzas, promoción XV. Su asesor fue Julián Benavídez, Director del Departamento de Finanzas de la Universidad Icesi. Es propiedad de la Universidad Icesi. Santiago de Cali, Colombia, mayo de 2000
RESUMEN
El caso plantea la reactivación de un proyecto que se presentó en el año 1995 como alternativa para el desarrollo del centro del Valle y mejora de la eficiencia en el manejo del comercio exterior de la Cuenca Pacífica. El proyecto se revivió a raíz de la necesidad de la compañía patrocinadora de mejorar sus flujos de caja proyectados y la reciente autorización para su funcionamiento.
El proyecto es el popularmente denominado "Puerto Seco" de la ciudad de Guadalajara de Buga, internamente nombrado Mexcode.
Los estudios iniciales estaban encaminados a que el proyecto fuera manejado por el municipio de Buga, sin embargo, posteriormente se vio la necesidad de buscar que pasara a manos de la empresa privada.
El municipio, después de analizar las propuestas de varios inversionistas de la región en las cuales se evaluaba la ubicación dentro de la zona de los predios de sus empresas, su área, proximidad a la línea férrea y a la doble calzada Buga-Tuluá (sitio de paso del 80% de la carga de importación y exportación por Buenaventura) y evaluar aspectos relativos a su trayectoria empresarial y compromiso con el desarrollo de la región, decidió otorgarle el proyecto al Grupo Empresarial Agri-Supplies S.A.
]]> Simultáneamente, se estaba desarrollando el proyecto de Puerto Seco para la ciudad de La Tebaida, en la vía hacia Bogotá y el centro del país, lo cual inicialmente se convirtió en un obstáculo para la aprobación por parte del Ministerio de Desarrollo Económico del proyecto en Buga, ya que se pensaba que presentaban incompatibilidades por su proximidad geográfica. Actualmente se ven como dos proyectos complementarios que coadyuvan al desarrollo del comercio exterior del país.Expedidas las autorizaciones y reglamentaciones correspondientes, se dio vía libre al inicio de operaciones del Puerto Seco de Buga.
Durante el desarrollo del proceso anterior y en marzo de 1997, Agri-Supplies fue convocada a un proceso concursal (concordato).
Una vez autorizada su operación, Mexcode aparece como una alternativa para mejorar los flujos de caja proyectados de las empresas del grupo ante los acreedores, por lo cual se hizo necesario realizar una nueva evaluación financiera de acuerdo con las condiciones actuales.
INTRODUCCIÓN
Ante la renuncia del Gerente de Proyectos, la evaluación de Mexcode quedó acéfala, por ello el Presidente del Grupo Empresarial recurrió a un empleado que acababa de terminar su postgrado en la Universidad Icesi para que se encargara de la misión de hacer una evaluación del proyecto antes de dos semanas, fecha en la cual se tenía reunión con los acreedores para mostrar la viabilidad de todas las empresas del Grupo Empresarial, entre las cuales Mexcode se perfilaba como "piedra de salvación" para la mejora de las proyecciones globales debido a que se estimaba que su flujo de caja libre sumado al de las proyecciones del Grupo Empresarial duplicaría el disponible proyectado a mostrar en la negociación.
UN SERVICIO QUE CAMINA
Agri-Supplies S.A. nació hace treinta años como una empresa familiar en la ciudad de Guadalajara de Buga, donde se dedicaba inicialmente a la venta de insumos agrícolas como herbicidas, fungicidas, productos veterinarios, etc.
Posteriormente, motivado por la visión de empresario de su propietario, creció aceleradamente para ofrecer un servicio aún mejor al agricultor cubriendo todas sus necesidades, desde la siembra hasta la comercialización de sus productos, para ello creó empresas alternas y productos novedosos y auténticamente colombianos con el eslogan: "Un servicio que camina".
Fundó una empresa la cual se convirtió en proveedora de llantas, repuestos para maquinaria agrícola y servicio de reparaciones en las fincas. Para suministro de combustible se adquirieron dos estaciones de servicio, una en Buga y la otra en Tuluá.
]]> Con el fin de cubrir la demanda de semilla, la organización adquirió una tradicional hacienda, la cual dedicó a la producción de gramíneas y leguminosas como maíz, sorgo, arroz y soya de variedades e híbridos tanto externos como producidos por la empresa en el Centro de Investigación Agri-Supplies, el cual fue creado para realizar fitomejoramiento con fines comerciales de estas especies vegetales para los diferentes ecosistemas del país.Se montó una planta de tratamiento de semillas para ofrecer un producto de óptima calidad. Paralelamente se creó el Departamento de Agronomía el cual se encargó de asesorar al agricultor para la obtención de óptimos rendimientos de sus cosechas.
Para aprovechar los subproductos de las cosechas se creó una planta de concentrados para alimentación de equinos y ganado vacuno, la cual se destinó primordialmente al suministro de alimento balanceado al ganado del también nuevo proyecto de ceba intensiva en condiciones de estabulación, el cual se ubicaba en la misma hacienda.
Buscando el mejor uso de los reservorios de agua para regadío de los cultivos, se creó una empresa dedicada a la cría y venta de alevinos de tilapia y a la ceba de cachama, tilapia y otras especies acuáticas para procesamiento y pesca deportiva.
Para comercializar las cosechas de los agricultores y estimular el movimiento de commodities en la zona, se creó una división Comercializadora y se adquirió un puesto en la Bolsa Nacional Agropecuaria.
El manejo de la voluminosa carga a granel se realizaba mediante equipos adecuados de pesaje y transporte y su almacenamiento en grandes bodegas destinadas para tal fin.
Con la finalidad de complementar el portafolio de productos para el agricultor el Grupo adquirió una fábrica de agroquímicos ubicada en la ciudad de Cartagena.
El aumento de la demanda permitió a la compañía abrir nuevas agencias en las ciudades de Cali, Palmira, Ginebra, Tuluá, Zarzal, Cartago, Neiva, Espinal, Bogotá, Villavicencio, Saldaña y Acacías.
La casa matriz se encontraba ubicada en Buga y era allí donde se tomaban las decisiones y se definían las políticas del Grupo Empresarial.
EL PROCESO CONCURSAL
]]> El acelerado crecimiento del grupo apoyado en un sobreapalancamiento financiero y operativo, en una época en que ya se perfilaba la recesión económica de finales de los años 90 y que representó una grave disminución en las ventas, ocasionó una crisis de liquidez con sus nefastas consecuencias.Algunos proveedores financieros y de mercancías, en vista del incumplimiento del Grupo Empresarial para el pago de sus obligaciones decidieron recurrir a la Superintendencia de Sociedades y solicitar el concordato para Agri-Supplies S.A. principal acreedor, el cual fue seguido posteriormente por las otras empresas del Grupo.
Una vez oficializada la convocatoria y pasada la reacción inicial, se respiró un aire de descanso temporal mientras se planteaban las estrategias para cumplir con las pasadas obligaciones, disminuir costos y buscar la recapitalización del Grupo.
Varias operaciones fueron cerradas como la ganadería y la planta de concentrados, hubo una reducción fuerte de personal experimentándose un Downsizing forzoso a todo nivel y la reducción de la capacidad productiva.
La dificultad para lograr fórmulas de acuerdo con los acreedores llevó al Grupo a esforzarse por demostrar que todavía tenía viabilidad debido a su mercado potencialmente amplio.
Mexcode se convertiría en un nuevo proyecto que entraría a reforzar las proyecciones del Grupo, en un momento en que se estaba agotando la paciencia de los acreedores.
FASES
El Proyecto Mexcode consta de tres fases, las cuales están planteadas como etapas consecutivas:
SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE BUENAVENTURA
La Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura (SPRBuenaventura) ha sido históricamente el Puerto más importante del país en cuanto a movimiento de carga general y graneles sólidos, excluyendo carbón, petróleo y azúcar (Tabla 1).
El intenso y creciente movimiento de carga requiere cada vez más de amplias áreas para manejo de mercancía (Tabla 2).
Los estándares internacionales plantean que la operación de contenedores y mercancía requiere 50 m2 de área acondicionada, por metro lineal de muelle.
]]> Actualmente la SPRBuenaventura posee 3.000 m2 de muelle, lo que implica tener 150.000 m2 de área en el Puerto. El área actual es de aproximadamente 80.000 m2.Su ubicación actual sobre el islote "Cascajal" limita la posibilidad de espacio.
Debido a las difíciles características del suelo a nivel del mar y su elevado nivel freático, la adecuación del área disponible requiere de una inversión a precios de octubre de 1999 de $358.000/m2 de piso. En los predios de Mexcode en Buga, el costo sería de $35.000/m2 de piso.
Adicionalmente las dificultades climáticas como la alta humedad relativa (80%) y las frecuentes y copiosas precipitaciones de la vertiente pacífica, que sólo permiten un promedio anual de 100 "días luz", es decir 100 días al año que no llueve, hacen difícil e irregular el manejo de consolidación y desconsolidación de mercancía y los trámites normales inherentes a la actividad de importación y exportación.
Las dificultades mencionadas anteriormente han ocasionado que algunas empresas domiciliadas en el Valle del Cauca decidieran efectuar sus operaciones de importación y exportación a través de puertos en la Costa Atlántica.
La alternativa de Mexcode en Buga, como Centro de Consolidación y de actividad aduanera, permite a la SPRBuenaventura disminuir la presión actual debida a las limitaciones de espacio y a las dificultades climáticas, posibilitando mejorar su eficiencia en servicios netamente portuarios.
¿POR QUÉ BUGA?
El análisis previo a la decisión incluyó los siguientes factores básicos:
1. Ubicación geográfica estratégica.
2. Conexiones férreas, terrestres y aéreas.
]]> 3. Infraestructura de servicios públicos.4. Clima ambiental.
5. Clima social.
Posteriormente se desarrollaron y analizaron factores detallados:
1. Inversionistas dispuestos a entrar al proyecto.
2. Legislación local y nacional que lo posibilite (El 1o. de julio de 2000 entra en vigencia el nuevo Código Aduanero que establece la plataforma legislativa para actuar).
3. Alianza estratégica entre puntos de partida y puntos de distribución y consumo.
Después de evaluar los aspectos anteriores, se concluyó que Buga con Mexcode, es un lugar calificado para el Proyecto de Puerto Seco.
METAS
Las metas de movimiento de carga de Mexcode dependen directamente del movimiento futuro estimado de carga de la SPRBuenaventura.
]]> Se presentan cuatro alternativas de crecimiento para el Puerto:1. La proyección hecha por Tams Consultants, Inc. hasta el año 2004 y un incremento estimado posterior (Tabla 3).
2. Un incremento basado en la tendencia lineal de los datos históricos de movimiento de carga por el Puerto (Tabla 4).
3. Proyección con base en la tendencia geométrica de la serie de datos históricos (Tabla 5).
Actualmente el 65% del movimiento de carga de Buenaventura corresponde a importación, el restante 35% es de mercancías importadas.
De cada uno de los porcentajes anteriores el 50.3% corresponde a carga a granel y el 49.7% a la denominada carga general.
De la carga general, 38% corresponde a la que se mueve en contenedores1 y 62% a carga suelta.
La carga estimada tanto para exportación como de importación, de cuyo manejo Mexcode podría tener alguna participación se determinó con base en el área de los predios asignados para cada una de las operaciones básicas del Puerto Seco, asumiendo que sumando la carga de exportación e importación se tiene capacidad para el manejo inicial de 70 a 100 contenedores (TEU) diarios,2 un manejo inicial aproximado de 2.800 a 3.000 toneladas de carga suelta por día y entre 30 y 40 Tm. diarias de carga a granel3 que corresponden al manejo histórico de graneles sólidos por parte del Grupo Empresarial.
SERVICIOS
Se prestan varios servicios básicos: pesaje, consolidación, desconsolidación, inspección y almacenaje de mercancía.
En forma complementaria se prestan los servicios de grúa, comunicación telefónica, restaurante, alojamiento, arrendamiento de oficinas para la DIAN y las Sociedades de Intermediación Aduanera (SIA) que se encargan de agilizar los trámites de exportadores e importadores.
]]> CARTERA CEROAdemás de los beneficios sociales que para la zona representa el inicio de un proyecto de este tipo, una de las características más importantes para el Grupo estriba en la forma en que se perciben los ingresos.
Como primera característica, la facturación de los servicios ofrecidos se realiza en dólares para ser pagada en efectivo y a la TRM (Tabla 6A).
El Grupo Empresarial estima que ni la inflación interna ni la externa superarán un dígito en los próximos diez años (Tabla 7).
No existen ventas a crédito del servicio, ni en este proyecto ni en ningún Puerto Seco.
INVERSION Y GASTOS
]]> Un punto que el Grupo Empresarial considera que puede mejorar el atractivo del proyecto para los acreedores en el momento de presentar el modelo es que gran parte de las inversiones preoperativas ya están realizadas, como son bodegas, restaurante, patios y báscula, oficinas, muebles, enseres y algunos equipos de cómputo. Un gran porcentaje de los gastos administrativos y de ventas durante la vida del proyecto sería asumido por Agri-Supplies S.A. y no por Mexcode. Esto mejoraría considerablemente los márgenes del proyecto.Sólo se requiere hacer una inversión preoperativa en maquinaria y equipo, adquiriendo una banda transportadora.
En gastos de instalación se deben realizar inversiones en adecuaciones de obras civiles y en capacitación de personal operativo (Tabla 8).
El Grupo Empresarial considera que algunos de sus directivos pueden desempeñar las funciones de Gerente General, Gerente Administrativo y de Personal, Gerente Financiero, Gerente Comercial y Gerente de Sistemas de Información, por lo que el Proyecto no requeriría de nuevas contrataciones en estas áreas. Igualmente sucede con la secretaria de Gerencia General y parte del personal operativo (Tabla 9).
Como el personal de base (mano de obra variable) que requiere la operación es numeroso, no pudiendo determinarse sino en el momento en que se registre el flujo de carga, se utilizarían los servicios de una Empresa de Servicios Temporales, la cual factura directamente a la SIA, representante directa del exportador, y que se entiende con él en el momento de pago, por lo que este rubro no se prevé dentro de la facturación de Mexcode.
Según la propuesta del Grupo Empresarial, los gastos de arrendamiento se limitarían al arrendamiento de equipos como una grúa para contenedores y tres montacargas, ya que la báscula, al igual que las construcciones e instalaciones son de su propiedad, por lo que no le cargaría estos gastos al proyecto. Es de vital importancia incluir el pago del servicio de vigilancia privada dentro del modelo, por su alto costo y ser de requerimiento obligado (Tabla 10).
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Se plantea la posibilidad de acceder a un crédito a mediano plazo (5 años), a una tasa EA del 20% para realizar las inversiones preoperativas.
LA PREGUNTA
Usted es el empleado al que se le ha pedido hacer la Evaluación del Proyecto.
¿Considera que Mexcode es viable para el Grupo Empresarial en las condiciones mencionadas?
NOTAS AL PIE DE PÁGINA
1. Se plantea sólo el movimiento de contenedores de 20 pies3 (Teu) debido a que los de 40 pies3 (Feu) están cada vez más en desuso por las dificultades de manejo de espacio por su tamaño y porque tienden a flejarse.
2. La capacidad de carga promedio de 1 TEU es de 17 Tm. Las unidades FEU tienen capacidad promedio de 30 Tm.
3. De 30 bodegas existentes, sólo se cuenta actualmente con la autorización de tres bodegas como Almacenes de Depósito Público Habilitado, lo que limita el manejo de graneles sólidos.
]]> COMENTARIO SOBRE EL CASOMexcode
Mexcode es un proyecto cuyas características permitirían a una empresa en graves problemas financieros tomar un segundo aire.
El proyecto aprovecha los activos claves de la entidad para generar una alternativa que representa un flujo de caja adecuado y es atractiva para los acreedores.
La descripción del desarrollo de la empresa existente o Grupo Empresarial (GE) representa un ejemplo que personifica muy claramente el patrón de crecimiento con alto apalancamiento que ha sido característico de muchas empresas colombianas. Esta coyuntura se constituye en un excelente punto de arranque para una discusión sobre las debilidades del modelo empresarial colombiano y sus posibilidades de supervivencia en el largo plazo.
El proyecto implica el establecimiento de un puerto seco en una ciudad del centro del Valle del Cauca, el cual ofrecería servicios de pesaje, consolidación, desconsolidación, inspección y almacenaje de mercancía.
Utilizando tierras de ubicación privilegiada, pertenecientes al Grupo y la magnífica infraestructura de comunicación de la región, la compañía está en capacidad de estructurar un proyecto con excelentes perspectivas de rentabilidad y alto valor agregado.
El puerto seco constituye una excelente oportunidad de inversión para la empresa, puesto que complementa de manera natural las limitaciones climáticas y de espacio del actual muelle portuario de Buenaventura.
Uno de los puntos críticos relativos a la rentabilidad del citado proyecto lo constituyen las estimaciones del crecimiento de movimiento de carga en el puerto de Buenaventura. La información disponible, a pesar de su alta sensibilidad representa un punto fuerte del análisis del caso dado que se cuenta con cuatro tipos de proyecciones diferentes: (1) Proyección por parte de un consultor externo (2) Crecimiento histórico lineal (3) Crecimiento histórico geométrico (4) Crecimiento promedio. Este aspecto también se constituye en un buen tema de discusión dado que estos supuestos de crecimiento van más allá de las características mismas del proyecto e involucran variables macroeconómicas y sociales de las cuales no se puede desligar ninguna evaluación realista de un proyecto. Herramientas de pronóstico más sofísticas, tales como proyecciones econométricas, podrían también ser un tema interesante de aprendizaje relevante al estudiar el caso.
Elementos de política financiera tales como rotación de cartera y facturación se convierten en una fortaleza de los flujos de caja del proyecto: Ventas al contado y facturación en dólares.
]]> Las inversiones necesarias se constituyen en otro punto de discusión importante, puesto que el proyecto tal como se plantea originalmente no asume muchas inversiones dado que estos activos son aportados por la empresa existente. Es claro que el interés es presentar un proyecto tremendamente atractivo, sin embargo la teoría nos enseña que el proyecto debe asumir todos sus costos a precios de mercado. Una adecuada toma de decisiones en este aspecto es crucial para el funcionamiento futuro del proyecto, en particular si la carga financiera de los compromisos pre-existentes del Grupo Empresarial es asumida por el proyecto.La documentación aportada por el caso relativa a la estructura logística requerida por el comercio internacional a través del puerto de Buenaventura, también se constituye en un punto fuerte del caso, ya que ilustra ampliamente las necesidades que en este aspecto debe proveer cualquier solución que se plantee a la agilización y optimización del servicio del transporte internacional de carga.
En suma el caso presenta diferentes puntos de discusión, tanto financieros como logísticos, que lo hacen un buen tema de discusión en cualquier clase de gerencia financiera o integral. Paralelamente, el esfuerzo realizado por los autores para facilitar el análisis financiero y las facilidades de sensibilización a diferentes condiciones de mercado y de inversión lo convierten en una excelente herramienta dentro de un curso de evaluación financiera de proyectos.
Julián Benavides F .
Director Departamento de Finanzas Universidad Icesi
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