ARTÍCULO

Planificación estratégica y niveles de competitividad de las Mipymes del sector comercio en Bogotá^*

Strategic planning and competitiveness levels of SMEs in thebusiness sector in Bogotá

Planeamento estratégico e níveis de competitividade das PMEs do sector do comércio em Bogotá

a Investigador, Grupo de Estudios Interdisciplinarios sobre Gestión y Contabilidad INTERGES, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia

* Autor para correspondencia: Carrera 30 # 45-03 - Edificio 311, Ofic. 304, Bogotá, Colombia. Correo electrónico: ehmorar@unal.edu.co (E.H. Mora-Riapira).

b Profesora Asociada, Facultad de Ciencias Económicas, Universidad Nacional de Colombia, Bogotá, Colombia

Recibido: el 29 de enero de 2013
Aceptado: el 4 de agosto de 2014

RESUMEN

Palabras clave: Pymes. Mipymes. Competitividad. Planificación estratégica. Comercio.

Códigos JEL L25. L81. M10. M20.

ABSTRACT

This paper analyzes the relationship between Strategic Planning and Competitiveness in MSMEs related to the business sector in Bogota, and taking into account the potential impact of this dimension in business performance. To do this, a contextualization of the business sector needs to be performed before assessing their competitiveness using the Interamerican Development Bank (IDB) Competitiveness Map. Statistical analysis using correlational tests (SPSS software) infers that strategic planning has a significant impact on the functioning of other dimensions of organizational management of MSMEs and their competitiveness.

Keywords: SME. MSME. Competitiveness. Strategic planning. Trading.

JEL classification L25. L81. M10. M20.

RESUMO

O presente artigo tem como objectivo analisar a relação entre a dimensão do planeamento estratégico e a competitividade nas PMEs do sector do comércio na cidade do Bogotá, levando em consideração o impacto que pode ter esta dimensão no desempenho empresarial. Para tal, realiza-se uma contextualização do estado do sector e avalia-se o seu nível de competitividade a partir do Mapa de Competitividade do Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID). A análise estatística, com base em provas de correlação directa e parcial (utilizando o software SPSS), permite inferir que o planeamento estratégico tem um impacto significativo no funcionamento de outras dimensões de gestão organizacional das PMEs e na sua competitividade.

Palavras-chave: MEs. Competitividade. Planificação estratégica. Comércio.

1. Introducción

Teniendo en cuenta la definición del estado futuro de cualquier empresa (visión, misión, objetivos estratégicos y las actividades que contribuirán en el día a día a la consecución de los mismos), es importante que los empresarios cuenten con las herramientas y los conocimientos necesarios que no solo les permitan definirlo sino que dirijan sus acciones de la mejor manera para su cumplimiento, independientemente del tamaño o de la complejidad de la firma.

Diferentes investigaciones realizadas en la última década (Sánchez, Osorio y Baena, 2007; Vélez, Holguín, de la Hoz, Durán y Gutiérrez, 2008; Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2007) han encontrado diversos problemas que afectan el buen desempeño y los niveles de competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas (Mipymes) (Vera-Colina y Mora-Riapira, 2011). Entre ellos se encuentra la carencia de planificación estratégica, aspecto importante en el crecimiento y sostenimiento a futuro de las empresas, ya que les permite coordinar las acciones que se deben realizar día a día para lograr los objetivos de mediano y largo plazo.

La planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios objetivos (Sallenave, 2002, p. 18).

Como señalan Kaplan y Norton (2008) en su libro The Execution Premium, integrando la estrategia y las operaciones para lograr ventajas competitivas, es imprescindible contar con una estrategia que guíe a los directivos y personal clave de la empresa en la dirección correcta para alcanzar los objetivos de mediano y largo plazo, ya que es el eje central mediante el cual se armonizan las actividades del día a día en las diferentes dependencia con que cuenta la organización.

Teniendo en cuenta lo anterior, son de gran importancia el desarrollo y el fortalecimiento de nuevas estrategias de planificación para las Mipymes en el país, que les permitan proyectarse en el mediano y largo plazo y generar acciones que incrementen la competitividad frente al mercado internacional, y que además les permita no solo conservar el mercado que poseen actualmente, sino aumentar su radio de acción en nuevos mercados nacionales e internacionales.

Es este orden de ideas, esta investigación tiene como finalidad identificar la relación de la planificación estratégica con los niveles de competitividad de las empresas y, partiendo de esta identificación, proponer estrategias que les permitan mejorar la competitividad a las Mipymes del sector comercio en Bogotá.

2. Marco conceptual

La sustentación del estudio toma como referencia investigaciones previas relacionadas con la competitividad empresarial y con las características que presenta la gestión de las Mipymes, con énfasis en su situación en Colombia y en el sector comercial. A continuación se comentan las principales consideraciones sobre estos aspectos.

2.1 La competitividad empresarial

Como variable de estudio, la competitividad puede ser abordada desde diferentes visiones. Numerosos autores concentran sus esfuerzos en el análisis de la competitividad empresarial, siendo el foco de atención el desenvolvimiento de las firmas en los mercados locales e internacionales, independientemente de su ubicación geográfica.

Desde esta perspectiva, Solleiro y Castanon (2005, p. 1061) señalan que la competitividad es la capacidad de una organización para mantener o incrementar su participación en el mercado basada en nuevas estrategias empresariales, en un sostenido crecimiento de la productividad, en la capacidad interempresarial para participar en negociaciones con diferentes instituciones y otras compañías dentro de su ambiente, en un ambiente competitivo determinado por el sector y el mercado de los consumidores y en políticas introducidas por los gobiernos nacionales y alianzas económicas regionales.

Esta y otras definiciones similares permiten afirmar que la competitividad empresarial está asociada a lo que ocurre fuera de la organización (políticas gubernamentales, estructura económica del país, características del mercado, variables regionales), pero depende estrechamente del desempeño interno de la misma entidad. La estrategia empresarial es un factor fundamental para alcanzar una posición dominante y exitosa en los mercados objetivo, conformada tanto por la visión totalizante del negocio, como por la ejecución de acciones funcionales que integren cada una de sus áreas al logro del propósito de la organización.

Al revisar el estado del arte de la literatura académica latinoamericana en este tema se encuentran diferentes investigaciones que proponen indicadores representativos de la competitividad empresarial. En la tabla 1 se presenta un resumen de estos indicadores.

Además de identificar posibles áreas de análisis o indicadores de competitividad en las empresas, entre las diferentes propuestas destaca el enfoque utilizado por el Mapa de Competitividad del BID, modificado por Saavedra (2012a), donde se propone un instrumento cuantitativo para evaluar el nivel de competitividad percibido por los empresarios o gerentes de cada organización. Particularmente este instrumento se presenta bajo la forma de un cuestionario estructurado, con respuesta tipo escala, que permite indagar sobre cómo visualiza la gerencia el nivel de competitividad que alcanza la entidad en relación con otras organizaciones de una región. Los indicadores analizados con el instrumento se clasifican en 8 áreas internas, descritas en la tabla 2.

Luego de revisar diferentes esquemas de análisis, en el marco del objetivo perseguido en esta investigación se considera analizar la aplicación de mecanismos de planificación estratégica y su relación con el nivel de competitividad empresarial de las Mipymes del sector comercial de Bogotá a través del Mapa de Competitividad, instrumento que permite obtener una visión detallada de cómo percibe el gerente/propietario la situación de su empresa frente a los retos que se avecinan ante la mayor exposición a mercados internacionales.

2.2 El estado de las Mipymes en el país

Durante las 2 últimas décadas la normatividad colombiana ha venido haciendo diferentes tipos de ajustes a la forma en que se clasifican las empresas, algunos en cuanto a criterios (número de empleados, capital, ingresos) y otros en cuanto a forma (cambio de salarios mínimos a unidades de valor tributario [UVT]). En la tabla 3 se presenta un resumen de los actuales criterios de clasificación.

En Colombia, el 96% de la estructura empresarial está compuesto por Mipymes, de las cuales aproximadamente el 92% son microempresas (DANE, 2006) (tabla 4). Esto permite señalar que es de gran importancia el desarrollo de nuevas propuestas para el mejoramiento de la capacidad de respuesta de las Mipymes frente a las nuevas exigencias que trae la globalización y los nuevos tratados comerciales que ha venido firmando el país en los últimos años.

Según el Departamento Nacional de Estadística (DANE, 2011) y publicaciones de Sánchez et al. (2007), los microestablecimientos contribuyen aproximadamente con un 59% en la generación del empleo en el país, las pequeñas empresas con un 6% y las medianas con un 10%; en conjunto contribuyen con el 75% de la generación de empleo en Colombia. Diferentes informes emitidos por el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE) acerca de los microestablecimientos muestran que la variación porcentual en cuanto al personal ocupado está en armonía con la variación en el número de establecimientos (fig. 1). La supervivencia y el crecimiento de estas organizaciones muestran un impacto favorable en variables socioeconómicas de un país; de allí la importancia de diseñar estrategias que permitan su fortalecimiento.

2.3 La planificación estratégica como eje creador de soluciones a los problemas que impactan a las Mipymes del sector comercio

Las micro, pequeñas y medianas empresas no están exentas de formular estas estrategias, ya que el mercado ya no solo exige ser competitivos a las grandes multinacionales, sino que también a las pequeñas empresas que están creciendo y buscan una participar en diferentes áreas de negocio (Velásquez, 2004).

En cuanto al sector comercio en Bogotá, es de gran importancia que se desarrollen políticas especiales para el mismo, ya que, según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2011), Bogotá contribuyó en 2010 con el 31,4% del PIB, y para 2011 el sector comercio fue uno de los que más contribuyó al crecimiento de esta variable macroeconómica.

Además, el comercio es uno de los sectores que más contribuye a la generación de empleo en el país y en Bogotá, ya que entre enero y octubre de 2011 el sector comercio contribuyó con más del 28% en la generación de empleo en esta ciudad (fig. 2).

Por otro lado, como se señaló anteriormente, se han identificado varios problemas en las Mipymes del país que les resta competitividad en el mercado y que genera que un alto porcentaje de estas (50-75%) desaparezcan en los 3 primeros años (Global Entrepreneurship Monitor, 2011).

Sin embargo, en una revisión de las políticas y programas que ha venido impulsando y desarrollando el gobierno colombiano en los últimos años, se ha determinado que existen diferentes alternativas para hacerle frente y superar los problemas identificados. Entre algunos de los problemas señalados en las investigaciones realizadas por diferentes autores se encuentran problemas de gestión humana, de estrategias de exportación, de acceso al financiamiento, de asociatividad, entre otros, los cuales se pueden superar progresivamente con un proceso de planificación estratégica en donde los empresarios identifiquen las diferentes alternativas de solución que el estado ha venido generando para superar estos obstáculos (Vera-Colina y Mora-Riapira, 2011).

De esta forma, si bien las fortalezas y debilidades que posee una empresa se encuentran principalmente cuando se evalúan los recursos y las capacidades con que cuenta, las oportunidades y amenazas surgen cuando se estudia el entorno en el que se encuentra la organización y el mercado en donde está compitiendo. Así, si los pequeños empresarios generaran un plan de acción y una estrategia que los guiara, podrían identificar las oportunidades que se le están brindado desde el exterior de su empresa, las cuales les permitirían fortalecer las capacidades y los recursos con los que cuentan, y no estar luchando sin dirección en el día a día.

Por nombrar algunas de las soluciones que se han planteado por parte del Gobierno colombiano a estos problemas (Consejo Nacional de Política Económica y Social, 2008), se pueden señalar los diferentes programas de capacitación y desarrollo que por medio del Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) ofrece a la población colombiana, lo que les permitiría mejorar significativamente el tema de gestión humana y las competencias del personal. En cuanto a los problemas de exportación, la Cámara de Comercio de Bogotá, junto con Proexport, ofrecen diferentes asesorías y capacitaciones que permiten a los empresarios conocer los procesos adecuados para exportar y los diferentes mercados a los que se podría enviar los productos. Es así como con diferentes programas el Gobierno ha intentado ayudar y fortalecer la capacidad de respuesta de las Mipymes del país.

3. Metodología

Para alcanzar el objetivo planificado en este trabajo se ha aplicado una investigación de tipo descriptivo-analítica, con un diseño de campo transversal, es decir, donde los datos a analizar se recopilan en las organizaciones en un único momento de tiempo (Hernández, Fernández y Baptista, 2010).

Para identificar la relación existente entre la planificación estratégica y las dimensiones que determinan los niveles de competitividad de las Mipymes, inicialmente se realizó una revisión documental que permitió identificar las diferentes variables relevantes en la competitividad de las empresas y los diferentes modelos que se han propuesto para ser medida; estas investigaciones se enfocaron en los estudios y modelos realizados para la estructura empresarial colombiana (Tello, 2010; Ministerio de Comercio Exterior y Universidad Nacional de Colombia, 2002; Quiroga, 2003).

El instrumento utilizado para recolectar la información sobre la competitividad empresarial es el cuestionario Mapa de Competitividad del BID (Saavedra, 2012b), que permite indagar la percepción sobre el desempeño de la empresa en sus dimensiones internas: planificación estratégica, aprovisionamiento, aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información (tabla 2). El desempeño de cada dimensión es medido en una escala de 0 a 100%, con la siguiente interpretación (Saavedra, 2010):

• Muy alto: 81-100.

• Alto: 61-80.

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Mediano: 41-60.

• Bajo: 21-40.

• Muy bajo: 0-20.

De esta forma, aunque el instrumento de recolección de información ha sido diseñado y validado previamente para su aplicación en América Latina (Saavedra, 2012b), se realizó una prueba adicional de fiabilidad interna del cuestionario para entidades colombianas por medio de la prueba Alfa de Cronbach (Oviedo y Campo, 2005), obteniendo un coeficiente de 0,965 (altamente confiable).

Para determinar la muestra se tomó la población de Mipymes en la ciudad de Bogotá registradas en la Cámara de Comercio (tabla 5). El muestreo fue estimado a través de la siguiente ecuación (Hurtado, 2010):

Donde N corresponde a la población; p = 0,50 se refiere a la prevalencia del parámetro a evaluar (probabilidad a favor); q = (1−p) es la probabilidad en contra (0,50); Z = 1,96 es el valor de una distribución normal para una confiabilidad del 95% y 5% error; i es el error de estimación de 5%.

En este artículo se analizan los resultados para las organizaciones comerciales, en las cuales se logró recopilar información de un mayor número de organizaciones con respecto a la determinación muestral (209 empresas analizadas, de las cuales 181 corresponden a Microempresas y 28 a Pymes).

4. Resultados

La aplicación del cuestionario Mapa de Competitividad en las Mipymes del sector comercio en Bogotá permite obtener los siguientes resultados.

El nivel promedio de competitividad del sector comercio (incluyendo Pymes y microempresas) es del 70%, cifra relativamente alta pero con oportunidades de mejora, considerando que para el año 2011 fue uno de los sectores que más contribuyó al crecimiento del PIB (World Economic Forum, 2011).

En detalle, se encontraron los niveles de competitividad por tamaño de empresa y por dimensiones que se muestran en la tabla 6.

Adicionalmente, se identifica que las microempresas tienen niveles de competitividad preocupantes en las áreas de recursos humanos, gestión ambiental y sistemas de información; las Pymes exportadoras tienen problemas en las dimensiones de comercialización y gestión ambiental, mientras que las Pymes no exportadoras los tienen en recursos humanos y gestión ambiental. También se puede observar que una dimensión con niveles de competitividad crítica en todo el sector comercial es el tema de gestión ambiental.

En general se logra identificar que las microempresas en 7 de las 8 dimensiones se encuentran con niveles de competitividad por debajo del 80%, lo que indica que tienen problemas al momento de competir en el mercado. Para estas microempresas su índice de competitividad global se ubica en el 69%.

En general se evidencia que las Pymes exportadoras cuentan con un nivel de competitividad muy alto, encontrándose con 6 de las 8 dimensiones por encima del 80%.

Realizando una comparación entre las empresas que cuentan con un nivel de desempeño muy alto (mayor a 80%) en la dimensión de planificación estratégica y las que desarrollan un menor nivel, se identificó que a medida que se disminuye en el grado de aplicación de herramientas de planificación se observa una reducción significativa en los niveles de logro de las demás dimensiones de competitividad (tabla 7). El menor nivel de logro entre las empresas con baja aplicación del plan estratégico se observa en las dimensiones de gestión ambiental y recursos humanos.

Adicionalmente, se puede observar que existe una disminución significativa en los niveles de competitividad de las otras 7 dimensiones cuando existe un bajo nivel de aplicación de la planificación estratégica en las empresas, lo que podría indicar que existe un bajo desempeño de planificación que impacta variables en todas las áreas de la empresa y que en conjunto disminuyen drásticamente el nivel de competitividad global de una compañía. En el caso específico, se puede observar que existe una diferencia de 15 puntos porcentuales (disminución del 19% en las empresas de menor desempeño con respecto al puntaje de las empresas con mayor logro) en la competitividad de las empresas que cuentan con una adecuada planificación estratégica y las que no.

Para analizar estas relaciones, se procede a medir la correlación entre la planificación estratégica en los niveles de competitividad de las empresas y el comportamiento de las dimensiones. En primer lugar se estudian las correlaciones, utilizando el paquete estadístico SPSS, sin aislar el efecto de la planificación estratégica en la competitividad global, obteniendo una correlación significativa y positiva entre todas las dimensiones (tabla 8).

Este análisis de todas las dimensiones no muestra totalmente el impacto que tiene la dimensión de la planificación estratégica, la cual, al estar bien diseñada, pone en armonía todos los procesos, actividades y operaciones del día a día a trabajar en la misma dirección. Para obtener una visión más clara de estas relaciones se procede a aplicar un análisis de correlación parcial, en el cual se controla el impacto de la planificación estratégica en el modelo de medición de competitividad (tabla 9).

De los resultados anteriores se puede inferir que la dimensión de planificación estratégica tiene un impacto significativo en la percepción de competitividad de los empresarios, observándose coeficientes de correlación menores en este segundo análisis, además de identificar que varias de las relaciones entre las diferentes variables pierden significancia estadística.

Lo anterior permite señalar que la planificación estratégica, además de contribuir significativamente a mejorar la competitividad de las empresas, contribuye a que las demás dimensiones se armonicen y trabajen en función de un mismo objetivo.

En la tabla 10 se muestran las diferencias en los coeficientes de correlación de las tablas 5 y 6, a partir de lo cual se puede observar cómo se modifican las interacciones sin la presencia de planificación estratégica en este análisis.

El presente documento comienza resaltando la idea de la planeación estratégica como el elemento fundamental en el crecimiento y sostenimiento a futuro de la empresa. De igual forma se plantea que debido a la importancia en la composición empresarial, las micro, pequeñas y medianas empresas se consolidan como una posibilidad de mejoramiento de la competitividad de un país, y por ello deben desarrollarse las condiciones internas de las empresas con el fin de generar un contexto político y económico en el cual las mismas puedan superar los diferentes problemas que afectan el buen desempeño y sus niveles de competitividad.

A partir de la investigación realizada sobre la identificación de la relación de la planificación estratégica con los niveles de competitividad, y partiendo de los resultados estadísticos, los resultados conducen a las siguientes conclusiones:

• Existe una relación directa y significativa entre la planificación estratégica y las dimensiones de la competitividad de las Mipymes del sector comercio en Bogotá.
• En el caso de las microempresas se observa un bajo desempeño en las diferentes dimensiones, lo que afecta la competitividad global del sector comercio (más del 90% de su estructura la conforman las microempresas). Dado lo anterior, puede inferirse que la mejora en los procesos de planificación puede mejorar el desempeño de estas organizaciones, impactando el funcionamiento integral de las diferentes funciones empresariales; es decir, una adecuada planificación estratégica no solo permite que se mejore en esta dimensión, sino que impacta positiva y significativamente las demás dimensiones, lo que conduce a que la empresa logre un mayor nivel de competitividad (Saavedra, 2010).
• Se observa un mejor desempeño en los establecimientos Pymes, especialmente en los que han desarrollado una capacidad exportadora, mostrando que la mejora en los procesos de gestión es una de las condiciones necesarias para alcanzar un nivel de competitividad en los negocios internacionales.
• Otro elemento significativo en el análisis es el nivel de correlación entre la dimensión de planificación estratégica con las de aprovisionamiento y comercialización, como procesos fundamentales en el sector comercio.

Todo lo anterior lleva a recomendar que las políticas de fomento empresarial, en el nivel tanto nacional como local, consideren el fortalecimiento de las capacidades de los empresarios en la gestión de sus procesos. No se trata únicamente de ofrecer apoyo financiero a las Mipymes, sino también de desarrollar mecanismos que permitan realizar el mejor uso de esos recursos y el incremento de sus niveles de desempeño, todo lo cual posibilite su crecimiento en el contexto local, nacional e internacional.

Las herramientas de la planificación estratégica y el control de gestión pueden contribuir a mejorar el desempeño de las diferentes funciones empresariales e impactar en la consolidación y crecimiento de los negocios, con mayores niveles de competitividad que les permitan enfrentar el ingreso de empresas extranjeras, además de proyectar el ofrecimiento de productos y servicios más allá de las fronteras nacionales.

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.

Notas

* Este documento forma parte del Macroproyecto Hacia la competitividad de las Pymes en América Latina, avalado por ALAFEC, y del Proyecto Hacia la determinación de la competitividad en la PYME Latinoamericana: competitividad de pequeñas y medianas empresas en Bogotá, financiado por la Universidad Nacional de Colombia (Dirección de Investigación sede de Bogotá - DIB, Código Hermes 13326).

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