Estrategias y competitividad de los negocios de artesanía en México
Julio César Jiménez Castañeda1,María Luisa Domínguez Hernández2, César Julio Martínez Castro3
1 jcjimcas@gmail.com Profesor Investigador del Instituto Politécnico Nacional, México.
2 mdominguezh3@hotmail.com Profesora Investigadora del Instituto Politécnico Nacional, México.
3 economic94@hotmail.com Maestro en Ciencias en conservación y Aprovechamiento de los Recursos Naturales, Instituto Politécnico Nacional, México. Profesor Investigador de la Universidad del Papaloapan, Oaxaca, México.
Resumen
El objetivo de este trabajo es analizar el efecto de la innovación sobre la relaciones entre estrategias de manufactura-competitividad y estrategias de mercadotecnia -competitividad. Para tal efecto se aplicó un cuestionario a 337 artesanos localizados en Michoacán, el Estado de México, Guanajuato, Puebla, Jalisco, Guerrero, Oaxaca y Veracruz. Las estrategias más utilizadas por los artesanos son las de calidad del producto y el manejo de precios. Los resultados mostraron una relación positiva y directa entre estrategias de manufactura y competitividad y, estrategias de mercadotecnia y competitividad. La innovación como variable no modifica las relaciones encontradas inicialmente, pero el análisis entre dimensiones manifiesta el efecto de la innovación del producto, sobre las relaciones entre el uso de los costos de oportunidad, la flexibilidad en el proceso de producción, satisfacción con el negocio, servicios del intermediario, el prestigio de la empresa y publicidad.
Palabras clave: Innovación, estrategias de manufactura, estrategias de mercadotecnia, , competitividad, México
Abstract
]]> A structured survey was applied to 337 firms of handcrafts in the Mexican Republic in order to analyze the innovation effect on the manufacturing strategies-competitiveness and marketing strategies-competitiveness relationships. The findings show that pricing is the most used marketing strategy and quality product is the most used manufacturing strategy. The findings also show that there is a positive and direct relation between manufacturing and marketing strategies and competitiveness. Innovation seen as a variable does not modify those relationships, but the dimensional analysis shows the innovation effect on the relationship among opportunity cost, process flexibility, owner's satisfaction, middleman services, firm prestige and advertising.Keywords: Innovation, manufacturing strategy, marketing strategy competitiveness, México
Fecha de recepción: Mayo de 2007
Fecha de aceptación: Septiembre de 2008
INTRODUCCIÓN
De acuerdo con Thoumrungroje y Tansuhaj (2007, 44), durante las dos décadas pasadas, el mundo ha atravesado por un proceso de globalización que trae como consecuencia una creciente interdependencia económica, financiera, de mercado, política, cultural, social y ambiental entre las naciones. La globalización de la economía afecta de manera determinante el desempeño de las empresas. Los conceptos de competitividad e innovación se han convertido en un tema interesante que necesita ser analizado, ya que como dicen Solleiro y Castañón (2005), en el análisis de la competitividad se ha dado un común denominador desde cualquier perspectiva que sea enfocada: "la competitividad depende de la capacidad de innovar".
Las empresas a través del uso eficiente de los recursos productivos, desarrollan y aplican nuevas tecnologías para incrementar su competitividad por lo que muchas empresas mexicanas intentan incrementar su nivel tecnológico de manera estratégica para lograr ser competitivas y de esta forma enfrentarse a las exigencias cambiantes del mercado, a la competencia cada vez mayor y a la disminución cada vez más acelerada de los ciclos de vida de los productos. (Aragón & Rubio 2005; Frías, O´Brien & Aldana 2003; Velásquez & Macías 2001; Costa, Duch & Lladós 2000; Grant 1996; Porter 1991; Porter 1990 y; Tushman & Nadler 1986).
La relación entre las estrategias de la empresa y competitividad puede analizarse desde dos perspectivas. La primera, las estrategias de la empresa se consideran un elemento fundamental para lograr la competitividad y, en la segunda, la innovación modifica esa relación como puede observarse en los siguientes comentarios:
La realidad es que la innovación en el sector artesanal es un proceso muy lento en contraposición a la rapidez de los cambios en el mercado y al avance en el desarrollo tecnológico nacional e internacional, lo que deja fuera de competencia a este tipo de negocios. Los procesos de producción en la mayoría de los negocios de artesanías son rudimentarios, la mano de obra empleada, en general, es de tipo familiar, lo que no permite obtener volúmenes suficientes de producto y, como consecuencia esos negocios participan en pequeñas porciones del mercado.
De Turok (1988: 109-115) se deduce que en México aproximadamente el 5% del total de los artesanos tienen éxito y han innovado; un 65% emplea sistemas rudimentarios y sobreviven de ese oficio; el otro 30% está en el punto medio. A pesar del interés del artesano por incrementar sus ingresos, la situación planteada anteriormente no ha cambiado con los años, porque la dependencia tecnológica en el proceso de elaboración de artesanías implica una escasa actividad asociada a la elaboración de nuevos productos; esta búsqueda se realiza de manera no planeada, lenta y muy parcializada. Además, para obtener productos nuevos, se requiere de mayor capacidad tecnológica, más personal, materiales y recursos financieros, así como asumir mayores riesgos.
Lo expuesto en párrafos anteriores muestra que la innovación en artesanía no es una estrategia sino una variable que puede modificar la relación entre estrategia y competitividad. Otros autores también hacen énfasis en esta problemática:
Hernández, Domínguez y Caballero (2005: 217) mencionan que "las mejoras y cambios dentro de un proceso de innovación ocurren en el ámbito de la enseñanza aprendizaje que se da de padre a hijo, de abuelos a nietos, de tíos a sobrinos, en el que se comparten bases de conocimientos casi iguales. El sistema jerárquico de relaciones es totalmente familiar, no es como al interior del proceso de producción de una fábrica: maestro-oficial-aprendiz, no cobran un salario determinado, ni están sujetos a estándares de venta ni de producción, por lo que los cambios y mejoras ocurren de acuerdo a la voluntad e interés de cada artesano".
También Hernández, Domínguez y Jiménez (2004: 398) consideran que a los artesanos se les dificulta la innovación de sus productos porque no tienen contacto con los clientes para generar ideas, tampoco tienen un área para investigación, con recursos monetarios para concretar sus ideas de innovación, pero lo que sí es un hecho real, es que si ellos no aprenden a mejorar su producto y comercializarlo, tarde o temprano, otros lo harán.
Si además se retoma el planteamiento de Jasso (2004: 85), cuando sugiere que la innovación incide en las trayectorias de producción y mercado para producir crecimiento empresarial, entonces sería interesante conocer cómo la innovación afecta la relación entre las estrategias y la competitividad de los negocios de artesanía en México
1. ESTRATEGIAS, INNOVACIÓN Y COMPETITIVIDAD
La relación entre estrategias, innovación y competitividad se manifiesta a través de las conclusiones de algunos autores:
Castro y Delgado (1999:15) consideran que en la búsqueda de la competitividad, la innovación juega un papel importante, siempre que se establezca en estrecha relación con la estrategia. El concepto actual de la actividad innovadora considera a la empresa como un todo integrado, donde el éxito competitivo depende de la estrecha relación entre la producción, la comercialización y la investigación y desarrollo. "La esencia estriba, en construir una infraestructura para la innovación constante, que a su vez propicie el aprendizaje organizacional en correspondencia con las condiciones internas y externas de la organización y en función de su estrategia".
]]> Según Álvarez (2003: 9), las empresas cuentan con una fuente de competitividad cuando desarrollan estrategias que crean valor tanto para el cliente como para la empresa misma y que no pueden ser implantadas simultáneamente por cualquier competidor, real o potencial, ni pueden duplicarse los beneficios obtenidos mediante estrategias paralelas. Sin embargo, menciona que la relación entre estrategias y competitividad puede ser modificada por factores como son los saltos tecnológicos, es decir, la innovación.Castellanos (2003: 14-15) argumenta que la innovación no está considerada dentro de las estrategias de sobrevivencia, sino dentro de las estrategias de avance como una manera de mejorar las estrategias de cualquier departamento funcional (mercadotecnia, manufactura, finanzas, etc.) para fortalecer la competitividad futura de la empresa.
Jasso (2004: 89-92) concluye que la innovación incide y define la competitividad, debido a la dinámica de las estrategias de mercadotecnia y manufactura de la empresa. A través de la innovación se generan nuevos diseños o productos que dominan el mercado y esto puede provocar un dinamismo en las estrategias que se traducirá en mejores resultados para la empresa. "Por lo tanto, un análisis más preciso debe incluir variables no solo de mercado, sino variables relacionadas con la producción y la tecnología". Así, a niveles diferentes de análisis puede mostrarse cómo los países, las industrias o empresas, se ubican e incluyen a nivel internacional.
La importancia que en la actualidad han adquirido variables como las estrategias de manufactura, mercadotecnia y la innovación, se manifiesta porque:
De acuerdo con los planteamientos anteriores se establece el modelo de investigación en la figura 1.
A partir de los trabajos conceptuales de Schumpeter, a mediados de la década de 1980, se ha ido acumulando el conocimiento sobre el papel de la innovación y la competitividad de las empresas (Castellanos, 2003: 21). Hoy en día las empresas compiten en entornos más dinámicos, tanto a nivel local, regional y global. Estos entornos se caracterizan por contar con recursos tecnológicos más complejos, diversidad de clientes, mercados más exigentes y libre comercialización de los productos. Así se espera que las empresas mexicanas puedan ser capaces de innovar para adaptarse a los nuevos ambientes, ya que de lo contrario se verán en desventaja en relación a sus competidores y por lo tanto su competitividad se verá mermada. (Pérez y col., 2005: 22).
En este sentido, la innovación es una variable que ha adquirido una relevancia muy importante en los últimos años, pues las empresas que son capaces de mejorar continuamente en productos, procesos, servicios, etc., logran mayor competitividad, pues les permite hacer frente a las necesidades cambiantes de los clientes y al ambiente de globalización. (Tushman & Nadler, 1986; Porter, 1990; Porter, 1991; Grant, 1996; Velásquez & Macías, 2001; Frías y col., 2003; Arbussá, Bikfalvi & Valls, 2004; Haour, 2005; Aragón & Rubio, 2005).
Según Domínguez y col. (2004: 131), las artesanías "por sus características, pertenecen a un segmento de mercado donde los consumidores que buscan variedad, originalidad, no pueden aceptar fácilmente una versión estandarizada del producto y tienden a la exclusividad y a la distinción que se logra cuando los productos son únicos y por lo tanto los consumidores que prefieren productos artesanales tienden a pagar un precio elevado por ellos". Entonces es de suponer que el cambio tecnológico está entre las acciones más prominentes, que los artesanos deben realizar para enfrentar los embates de la competencia.
Desde un punto de vista práctico, en los negocios de artesanía en México, la innovación puede ser un factor muy importante para acceder a mayor número de clientes, a nuevos mercados e incluso para obtener mejores precios que los actuales. Con productos de mejor calidad y nuevos diseños, los artesanos podrían ingresar a mercados regionales, nacionales e internacionales, mejorando sus ingresos y por lo tanto elevando su nivel de vida.
3. ESTRATEGIA Y COMPETITIVIDAD
En las décadas de 1950 y 1960 el estudio de la competitividad se relacionaba principalmente con el tamaño de la empresa (Bain, 1951; Mann, 1966; Hall & Weiss, 1967). Bajo este enfoque una empresa era competitiva, cuanto más grande fuera. En los años setenta los mercados dieron mayor importancia a la calidad y esta tendencia fue mayor debido a la crisis del petróleo y conflictos políticos que originaron una carrera bélica extraordinaria. Para una empresa la competitividad se sujetaba a ofrecer bienes o servicios de calidad centrada en la durabilidad del producto.
Para la década de 1980, el enfoque sistémico enfatizó la formulación de la estrategia y la forma de llevarla a cabo. Con la integración de la estrategia producto-mercado se enfatizaba en el análisis a nivel industrial y, con la teoría basada en recursos se le dio peso a las características internas de la empresa. De hecho, autores como Barney (1991: 99) mencionan que a través de los recursos, una empresa obtendrá una ventaja competitiva sostenible, implementando estrategias (ver cuadro 1) que explotan sus fortalezas internas y son capaces de aprovechar las oportunidades del medio ambiente, mientras neutralizan las amenazas del mismo y evitan las debilidades internas.
Así hay autores como Ward, Bickford y Keong (1996: 600); Chen (1999: 46); Castro y Véles (2002: 25) y Mamaqui, Meza y Albisu (2002: 78) que mencionan que las estrategias de manufactura pueden mejorar la competitividad de las empresas. Mientras que autores como VanSickle (2001: 1); Zapata (2001: 2); Zapata (2002: 36); y Hernández y Domínguez (2003: 200), mencionan que las estrategias de mercadotecnia permiten a las empresas ser más competitivas. A través de la aplicación eficiente de una mezcla de mercadotecnia las empresas pueden lograr productos más atractivos, crearles cualidades para obtener mejor precio, y colocarlos en los lugares donde son demandados.
Al igual que existen pruebas de la relación entre estrategias de manufactura y competitividad, así mismo existen afirmaciones que establecen una relación entre las estrategias de mercadotecnia y competitividad (Ver cuadro 1).
]]> 4. METODOLOGÍAEste trabajo es de corte estadístico y fue realizado con base en un cuestionario, aplicando análisis de factores para la validez de las escalas y una prueba de confiabilidad de Cronbach. La prueba del modelo se hizo con un análisis de correlación bivariada de Pearson y con la correlación parcial.
4.1. Descripción de la muestra
La muestra quedó integrada por un total de 337 cuestionarios aplicados de la siguiente forma: 24.3% en Michoacán, 6.5% en el Estado de México, 17.8% en Guanajuato, 13.9% en Puebla, 5.6% en Jalisco, 7.7% en Guerrero, 11.9 en Oaxaca y 12.2% en Veracruz. De las artesanías sobresale el barro (61.1%) le sigue los textiles (11.6%), madera (8.0%), maque y laca (7./%), fibras vegetales (7.4%), metalistería (2.4%), cerería (.9%), instrumentos musicales (.6%) y la menos importante es la juguetería (.3%).
A la población rural con menos de 2,500 habitantes según INEGI (2003) pertenecen 125 artesanos (37.1%), 145 son de población suburbana (43%) con más de 2,500 pero que no cuentan con todos los servicios y 67 son de extracción urbana (19.9%) y cuentan con todos los servicios en poblaciones de más de 2,500 habitantes.
El 13.4% de los artesanos encuestados no sabe leer, el 45.1% solamente cursó la educación primaria, el 20.5% cursó la educación secundaria, el 9.5% cursó la educación media superior y solamente el 3.6% cursó alguna licenciatura.
En cuanto a la propiedad de los negocios 152 son de hombres (45.1%), 170 son de mujeres (50.4%) y sólo en 15 son de ambos (4.5%).
4.2. Operacionalización de variables
Morales y Pech (2000: 51) argumentan que la estrategia de la empresa, en administración, tiene como objetivo la creación de ventaja competitiva y concluyen que "la estrategia derivará en lineamientos o políticas de asignación de recursos con base en los objetivos y metas de la empresa, apoyándose en sus puntos fuertes y en función de las características del medio ambiente". Se refieren a cinco políticas funcionales: producción, mercadotecnia, investigación y desarrollo, finanzas y recursos humanos.
Desde Wheelwright (1986, 81-83) se sabe que en la empresa hay tres niveles de estrategias: estrategia corporativa, estrategias de negocio(s) y estrategias funcionales. La estrategia corporativa especifica dos áreas de interés: la primera se refiere a la definición de negocio(s) en que quiere participar la empresa y, la otra a la adquisición de recursos corporativos y los compromisos con cada uno de los negocios definidos.
Las estrategias de negocio se refieren a dos tareas importantes: la primera especifica la amplitud o bondad de la forma operativa en que cada uno de los negocios vinculan las estrategias de negocios con la estrategia corporativa y, la segunda especifica las bases sobre las cuales las unidades estratégicas (planeación y negocios) logran y mantienen una ventaja competitiva.
La estrategia funcional se define de acuerdo a cada función que debe apoyar la estrategia de negocios elegida, así un negocio puede tener cuatro estrategias funcionales: estrategias de mercadotecnia y ventas, estrategias de manufactura, estrategias de investigación y desarrollo y estrategias de control y contabilidad.
Son muy pocos los negocios de artesanía en donde se controlan, conocen y manejan conscientemente las estrategias de investigación y desarrollo además de las de control y contabilidad, por lo que en este trabajo solo interesa operacionalizar las estrategias de manufactura y de mercadotecnia.
Según Karisson y Tesfamariam (2004: 1), la estrategia de manufactura gira alrededor de crear la función de manufactura como un arma competitiva para asegurar en el largo plazo una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores. Para Wheelwright (1986: 83), la estrategia de manufactura es un patrón consistente de decisiones complementarias y mutuamente apoyadas en operaciones efectivas de manufactura para lograr una ventaja competitiva. Según Bribiesca (2006:17) plantea que las estrategias de manufactura como la calidad, costos, entrega y flexibilidad son prioridades competitivas y están estrechamente relacionadas con las prácticas que contribuyen al éxito económico. El análisis factorial reveló 4 factores: costo de oportunidad por calidad, capacidad de producción, capacidad de distribución y costo de oportunidad por flexibilidad (ver tabla 2). Con una varianza explicada de 73.68, con una confiabilidad de .77 de acuerdo al Alpha de Cronbach.
Con base en Hernández y col. (2004) y Hernández, Jiménez y Domínguez (2007), las estrategias de mercadotecnia incluyen el conjunto de decisiones sobre producto, precio, plaza y promoción. El análisis factorial validó sólo estrategias de producto, de plaza y promoción (Ver tabla 3). Con una varianza explicada de 66.14 y con una confiabilidad de .81 de acuerdo al Alpha de Cronbach.
La innovación se definió de acuerdo con Hernández y Domínguez, (2003: 194) y, Hernández y col. (2007a, 364) como las mejoras y cambios realizados por los artesanos en sus productos, procesos y formas de organización. El análisis factorial reveló 3 factores: cambios y mejoras en el producto, cambios y mejora en el proceso y mejoras en la organización. Con una varianza explicada de 69.58 y con una confiabilidad de .90 de acuerdo al Alpha de Cronbach (Ver tabla 4).
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5. RESULTADOS
Para comprobar las hipótesis plasmadas en la figura 1, se realizó primero un análisis de correlación bivariada (Ver tabla 5) en el que todas las variables están altamente asociadas. Luego con la correlación parcial de la tabla 6, las correlaciones bajan pero la significancia se mantiene igual, lo que implica que la innovación no interviene ni modifica la relación entre las estrategias y competitividad.
Para explicar detalladamente estos resultados se aplicó una correlación parcial entre dimensiones de estrategia de mercadotecnia y manufactura controlando por las dimensiones de innovación (Ver tablas 7 y 8).
En la tabla 7, cuando se controla por innovación de producto, la relación entre costos de oportunidad por flexibilidad y la satisfacción con el negocio pasa de no significativa (.076) a significativa (.123**). La innovación de producto modifica esa relación, porque los negocios de artesanía dejan de vender por no tener flexibilidad en la producción, lo que genera poca variedad en tamaños, formas y estilos, pocos ingresos por ventas y poca satisfacción con el negocio. Un ejemplo se ve en Santa María Atzompa, Oaxaca, donde los productores se especializan en un solo tipo de artesanía de barro, ya sea jarritos, ollas, jarrones, etc., siempre producen lo mismo, no son muy flexibles en cuanto a formas, estilos, ni tamaños. Un grupo de esos artesanos después de recibir dos cursos de capacitación mejoró y cambió sus productos, en forma, tamaños, y también en dibujos, pues ya hacen figuras más delineadas, con perspectiva, sombra, profundidad, y así han incrementado sus ventas, y están más satisfechos que aquellos que siguen tradicionalmente su producción.
Chibnick (2003: 8), al describir el caso de los alebrijes en Oaxaca, manifiesta que los compradores buscan artículos que ya conocen, pero que también buscan artículos que nunca han visto; los artesanos que hacen ese tipo de producto viven en una constante innovación de producto, de tal manera que logran figuras diferentes, originales y atractivas para los clientes, fomentando la demanda, e incrementando sus ingresos y por tanto su satisfacción con lo que hacen.
]]> La relación entre servicios del intermediario y prestigio del artesano (.185**) deja de ser significativa (.089) al introducir la innovación de producto (ver tabla 8). El artesano regularmente realiza mejoras y cambios al producto de acuerdo con su percepción, sin tomar en cuenta las necesidades del consumidor, esto tiene un efecto negativo ya que su imagen se ve afectada al dejar de cumplir con las especificaciones que el mercado le está demandando. Hernández y col. (2005: 214) subrayan la importancia de mejorar el producto y la manera de tomar en cuenta las necesidades y deseos del consumidor.Cuando se controla por innovación de producto en la tabla 8, la relación que antes era significativa entre publicidad y prestigio del artesano (.155**) pasa a ser no significativa (.090). Teóricamente, cualquier proyecto de innovación de producto debe ir acompañado de un programa sólido de publicidad en diferentes medios de comunicación como radio, televisión, periódicos y otros medios, pero la mayoría de los artesanos tienen que ser cautelosos y selectivos con los pocos recursos para invertir, ya que ellos generalmente nunca invierten en aspectos relacionados a la publicidad, lo que afecta la imagen del artesano y por ende su prestigio.
También en la tabla 8, la relación entre publicidad y satisfacción con el negocio pasa de significativa (.114**) a no significativa (.090). Cuando hay pocos recursos para invertir y la prioridad se le da a la innovación de producto se reduce el gasto en publicidad. Es una cadena: sin publicidad, los consumidores no conocen el negocio, falta imagen y las ventas no se realizan, con pocos ingresos disminuye la satisfacción del dueño con el negocio. Los artesanos tienen muchas dudas sobre el efecto de la publicidad en las ventas, pero están seguros que las mejoras y cambios que hagan al producto son hechos palpables, es algo cuyo efecto se aprecia fácilmente y se refleja en las opiniones y conducta de compra de los consumidores.
6. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
De acuerdo con la pregunta de investigación sobre ¿Cómo la innovación afecta la relación entre estrategias y la competitividad de los negocios de artesanía? Se concluye que la variable innovación no afecta la relación entre estrategias de manufactura-competitividad ni la relación estrategias de mercadotecnia-competitividad, porque cuando se controla por innovación, disminuyen los coeficientes de correlación, pero las relaciones siguen siendo significativas.
Las estrategias de manufactura determinan la competitividad de los negocios de artesanía, lo cual coincide con los resultados obtenidos por Tracey, Vonderembse y Lim (1999: 421-422) y Lau (2002: 131). Las estrategias de mercadotecnia tienen un comportamiento igual, congruente con Shaw y Wong (1996: 59), Hernández y Domínguez (2003) y Özsomer y Simonin (2004: 407-417).
La estrategia de manufactura que más aplican los artesanos es la de calidad del producto, lo que les permite mejorar los precios y/o incrementar el volumen de ventas. La estrategia de entrega es la menos utilizada por los artesanos, porque tienen poca relación con sus proveedores y clientes, no han buscado nuevas formas de distribuir sus productos, pues sus necesidades no los han obligado a tener nuevos mercados.
La estrategia de mercadotecnia más utilizada por los artesanos es la estrategia de precio, utilizan mucho el regateo como estrategia de precio para mejorar sus ventas. Finalmente, la estrategia de mercadotecnia menos aplicada por los artesanos es la promoción; de vez en cuando ofrecen piezas de regalo, aplican descuentos sobre compra y muy pocos hacen demostraciones del proceso de producción como forma de promoción de sus productos.
La innovación se refleja más en los cambios y mejoras que hacen a los productos. Los artesanos innovan cambiando colores, dibujos, diseños, formas y haciendo nuevas figuras. Estas formas de innovar exigen pocos recursos financieros, a diferencia de las innovaciones de proceso o administrativas, las cuales implican realizar gastos para la adquisición de nueva maquinaria, equipo y herramientas.
La innovación como variable no afecta la relación entre estrategias de manufactura, estrategias de mercadotecnia y competitividad, este resultado muestra un fuerte apoyo a la teoría de la estrategia empresarial, y a algunos planteamientos en cuanto a que los negocios se encuentran frente a las mismas oportunidades y limitaciones. Todos los artesanos están frente a los mismos adelantos en tecnología, las mismas oportunidades de negocio, de financiamiento, y las mismas limitaciones, por tanto un factor que puede ser la diferencia para su éxito es la estrategia que utilicen en el manejo de su negocio.
]]> Visto de esta manera la innovación sigue siendo una estrategia más de la empresa, que afecta directa y positivamente a la competitividad, con impacto por supuesto en algunas de las dimensiones de las estrategias de manufactura y de mercadotecnia.La innovación de producto reflejada en la elaboración de nuevos productos, cambios en colores, tamaños, dibujos y formas, es la que más interviene en la relación entre estrategias y competitividad, porque influye en la satisfacción del dueño con su negocio. Entonces en artesanía la innovación de producto satisface la mayoría de los gustos y preferencias de los consumidores, dejando de lado las otras estrategias, pues al fin, éstas se ven reflejadas en las características, bondades y propiedades del producto.
La relación entre publicidad y competitividad se ve anulada por la intervención de la innovación. De hecho los artesanos utilizan muy poco la publicidad, ellos prefieren la promoción de boca en boca, de sus amigos y familiares, también realizan demostraciones de procesos de producción, se promueven con alguna pieza de regalo, o bien haciendo descuentos, acciones que representan costos muy bajos, y también tienen efectos de promoción de venta relativos, por lo que el impacto de la innovación de productos sobre el incremento de ingresos es mayor que el efecto de la publicidad. Por eso cuando la innovación está presente las actividades de promoción bajan, y los consumidores se ven influenciados más por los productos nuevos o mejorados.
Para futuras investigaciones se recomienda hacer un replanteamiento de la teoría y una ubicación conceptual de la variable innovación, ya que un tratamiento mejor de la estrategia empresarial sería posiblemente la integración, o como muchos autores dicen una "mezcla" de las estrategias utilizables.
Dado el poco uso de estrategias de manufactura y de mercadotecnia de los artesanos, a las instituciones de gobierno o no gubernamentales se recomienda que orienten sus apoyos a realizar cursos y talleres enfocados a la administración de la producción y de mercadotecnia, para buscar una disminución de costos de producción y comercialización.
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