Na mesma linha, Al-Hawari (2007) desenvolveu um modelo para identificar os estilos de gestão do conhecimento nas organizações e afirma que esse estilo é um atributo particular, ou seja, cada organização possui seu próprio. Desse modo, o estilo da gestão do conhecimento pode variar considerando as influências da cultura organizacional, bem como as diferenças de um gestor para outro. "Alguns gestores podem reconhecer a gestão do conhecimento como uma questão puramente de tecnologia, enquanto outros reconhecem isso como uma preocupação estritamente humana" (Al-Hawari, 2007).

Os estilos dominantes apresentados a partir dos estudos de Al-Hawari são quatro: articulação, adoção, estandardização e sistematização. Os quatro estilos possuem características diferentes, enquanto a articulação e a adoção são mais voltadas para a interação humana e a articulação do conhecimento tácito, a estandardização e a sistematização apropriam-se mais do conhecimento explícito baseando-se na codificação e na utilização de sistemas.

3. MÉTODO

A presente pesquisa caracteriza-se como sendo exploratória, uma vez que pretende identificar e descrever um fenómeno relacionado às práticas de gestão do conhecimento na organização. Vergara (2003, p. 47), enfatiza que a pesquisa exploratória "é realizada em área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado". Do mesmo modo, ainda é pertinente ressaltar que as pesquisas do tipo exploratória são comumente empregadas na forma de estudo de caso (Gil, 2002), - o que neste estudo foi utilizado como estratégia de pesquisa o estudo de casos múltiplos, - as quais Yin (2001, p.68) afirma que costumam ser mais convincentes.

A abordagem empregada no desenvolvimento deste trabalho é qualitativa, pois devido aos objetivos da pesquisa visa-se um maior aprofundamento do processo. Segundo Richardson (1989, p. 39) a pesquisa qualitativa visa "descrever a complexidade de determinado problema, analisar a interação de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos sociais, contribuir no processo de mudança de determinado grupo".

Para avaliar e validar o método, bem como o instrumento de pesquisa elaborado para a entrevista semiestruturada e para estimar o tempo necessário para a realização das entrevistas, procedeu-se um teste piloto e uma validação de especialistas antes de efetivamente conduzir o processo de pesquisa.

O universo da pesquisa é composto por quatro empresas que atuam no desenvolvimento de softwares escolhidas por conveniência e acessibilidade, são elas: Alfa, Neogrid, Totvs e Datum. Procurou-se por organizações onde se pressupõem que o conhecimento e a gestão do mesmo constituem-se em recursos necessários e vitais para sua manutenção no mercado. Desse modo, o universo da pesquisa é composto por empresas que necessitam de inovação constante, uma vez que trabalham expressamente com a tecnologia da informação. Cabe observar que o nome da empresa Alfa é fictício, pois esta respondente não quis expor sua identidade na pesquisa.

Em cada das empresas estudadas solicitou-se que dois funcionários ou gestores respondessem à entrevista a partir de um roteiro semiestrutu-rado, onde foram priorizados respondentes que possuíssem algum envolvimento nos setores de administração, gestão de pessoas ou educação corporativa. De algum modo, buscaram-se pessoas que tivessem contato explícito ou implícito com o processo de gestão do conhecimento na organização, sendo este formalizado ou não.

As entrevistas especificamente foram gravadas com auxílio de um aparelho celular para que não se perdessem os registros e considerações feitas por cada respondente e do mesmo modo para fornecer mais credibilidade aos dados obtidos. Após a obtenção dos dados, procedeu-se à transcrição das entrevistas em sua íntegra com o intuito de conservar fielmente o seu conteúdo, para uma futura análise de conteúdo. A análise de conteúdo utilizada refere-se ao estudo tanto dos conteúdos nas figuras de linguagem, reticências, entrelinhas, quanto dos manifestos buscando não somente produzir suposições subliminares acerca de determinada mensagem, mas em embasá-las com pressupostos teóricos de diversas concepções de mundo e com as situações concretas de seus produtores ou receptores (Campos, 2004).

Ainda, para o desenvolvimento desta pesquisa foram considerados dois modelos em especial que serviram como base para a elaboração do instrumento de pesquisa e também como guias na análise dos dados. Os dois modelos comentados são o de De Sordi (2008), que traz as oito etapas da gestão do conhecimento (identificar, obter, distribuir, utilizar, criar, compartilhar, sustentar e descartar) e o modelo de Choi e Lee (2003), que discorre sobre a orientação da organização quanto ao seu estilo de gestão do conhecimento (dinâmico, passivo, orientado para sistemas e orientado para pessoas).

4. FERRAMENTAS ENCONTRADAS EM CADA ETAPA DA GESTÃO DO CONHECIMENTO E SUA RELAÇÃO COM O ESTILO

4.1. A identificação/mapeamento do conhecimento

Após analisar as ferramentas utilizadas para mapear e identificar o conhecimento por cada empresa integrante da pesquisa constatou-se que independentemente de ter ou não um processo estruturado de gestão do conhecimento, as empresas encontram ferramentas para mapear os conhecimentos que possuem.

Nas empresas Neogrid, Totvs e Datum, nesta etapa, há a tendência de mais formalização nos processos. Quanto maior for a documentação, mais longo é o alcance do conhecimento. Neste sentido é pertinente que as empresas encontrem formas de identificar os conhecimentos que possuem, essa afirmação é corroborada por Miranda e Moresi (2010, p. 18) "O conhecimento essencial deve ser institucionalizado e com isso tornar-se propriedade comum, evitando que fique restrito a algumas pessoas-chave e que se perca quando elas deixarem a organização".

No caso da Alfa, existe uma formalização para mapear os conhecimentos, e também um incentivo das trocas interpessoais. Mesmo possuindo unidade no exterior, a comunicação entre os colaboradores ocorre de forma fluente e o mapeamento dos conhecimentos acompanha essa fluência. Nas organizações pesquisadas, nesta etapa foram encontradas quatro ferramentas principais que são: consulta ao sistema computacional; conversas com colegas e/ou superiores; contratação de especialistas para codificar o conhecimento e; matriz ou mapa do conhecimento. A figura 3 a seguir, traz uma síntese das ferramentas e dos estilos de gestão utilizados pelas quatro empresas.

Ao analisar-se a Figura 3 contata-se que das quatro ferramentas encontradas na etapa de identificação, três são compartilhadas por mais de uma empresa. A única ferramenta que é utilizada em exclusividade pela empresa Neogrid é a contratação de especialistas para codificar o conhecimento, isso possivelmente ocorra pela preocupação que a empresa tem em transformar o conhecimento tácito em explícito para que o mesmo possa ser utilizado por mais pessoas dentro da empresa.

4.2. A obtenção de conhecimento

Uma das etapas mais importantes do processo de gestão do conhecimento está na obtenção do conhecimento. Obter conhecimento vai além de trazer informações para o espaço interno da organização, consiste sim, em avaliá-las, classificá-las e destiná-las de acordo com os objetivos e propósitos da empresa.

Na etapa de obtenção do conhecimento as quatro empresas estudadas desenvolvem processos semelhantes. Independentemente das ferramentas que utilizam, é usual que inicialmente se avaliem as opções internas, ou seja, o que se possui nas formas tácitas e explícitas. Do mesmo modo, quando não existe a possibilidade de se obter conhecimento no âmbito interno, o próximo passo inclui a busca externa.

No caso da Neogrid e da Totvs, em especial, constata-se que há uma preocupação não apenas em adquirir o conhecimento momentaneamente, mas sim de forma contínua. Do mesmo modo, a Datum, através da promoção das palestras quinzenais demonstra o mesmo interesse. Na Alfa, embora não haja nada organizado no sentido de obter conhecimento constantemente, este acaba chegando sempre de acordo com as necessidades.

Nesta etapa foram identificadas nove ferramentas principais utilizadas pela empresa para viabilizar o seu processo de gestão do conhecimento: consulta a clientes e fornecedores; uso de sistema computacional; treinamentos internos; universidade corporativa; conversas com colegas e/ ou superiores; busca de treinamentos externos; formação intelectual dos colaboradores; palestras quinzenais e; contratação de novos colaboradores.

A figura 4 traz de forma sintetizada os principais resultados identificados. A partir da análise da Figura 4 percebe-se que nenhuma das empresas utiliza-se apenas de ferramentas exclusivas, ou seja, em algum momento as ferramentas utilizadas por uma empresa também são empregadas por outra.

Das nove ferramentas encontradas apenas quatro são compartilhadas por mais de uma empresa, permanecendo cinco em caráter de exclusividade. Do mesmo modo cabe salientar que no caso da empresa Neogrid, não há nenhuma ferramenta exclusiva para esta etapa, as três ferramentas utilizadas pela empresa são também aplicadas por outras empresas.

Ter formas de mapear o conhecimento presente na organização, tanto na parte documental quanto nas pessoas integrantes da empresa, é fundamental. Do mesmo modo, utilizar-se de fontes variadas para obter conhecimento é uma prática interessante para que a organização se mantenha atualizada. Todavia, esses processos são reduzidos caso não haja uma difusão destes conhecimentos dentro da organização. Assim, além de identificar e adquirir conhecimento, é interessante que este seja distribuído na organização. A síntese das principais ferramentas encontradas por cada empresa para gerir a distribuição do conhecimento na empresa pode ser observada na figura 5.

Conforme ilustrado na figura 5 percebe-se que as quatro empresas encontraram meios para garantir a partilha dos conhecimentos entre todos na organização através de ferramentas variadas: café da manhã trimestral; uso de sistema computacional ou email; mural físico; treinamentos e-learning; reuniões; treinamentos presenciais e; treinamentos via videoconferência.

Constata-se no caso da Alfa, Neogrid e Totvs, que é predominante o uso das mídias eletrônicas como ferramentas para auxiliar nesta partilha. Já no caso da Datum há uma priorização da distribuição de conhecimento com a utilização de ferramentas que preconizam a interação presencial entre os integrantes. Assim, deve-se considerar que embora haja diferenças, cada empresa encontrou um ou mais modos para distribuir todo o conhecimento gerado ou obtido, visando o nivelamento de acesso a todos os interessados na organização.

Criar meios para mensurar a utilização de todo conhecimento que é obtido e disponibilizado na organização constitui-se em uma tarefa desafiadora que exige observação e consistência. As quatro empresas pesquisadas possuem formas de identificar, obter e distribuir o conhecimento, no entanto, perceber se estes estão sendo utilizados e aplicados no desenvolvimento das atividades cotidianas, não é algo estruturado por todas as empresas pesquisadas.

Na Figura 6 podem ser constatadas as principais ferramentas utilizadas pelas empresas na etapa de utilização do conhecimento: desempenho do colaborador no dia-a-dia; avaliação de eficácia após treinamento ou curso e; certificações de qualidade. De antemão conclui-se que embora as empresas possuam formas de avaliar ou garantir o uso dos conhecimentos obtidos e disponibilizados, o número de ferramentas empregadas para esta etapa é reduzido, sendo apenas três conforme ilustrado na figura 6.

A partir da observação da Figura 6 e considerando as ações das quatro empresas estudadas contata-se que em todas há uma característica comum, o uso do conhecimento é verificado através das ações do dia-a-dia dos colaboradores. No entanto, enquanto a Alfa e a Datum utilizam-se basicamente apenas desta ferramenta, a Neogrid e a Totvs já possuem formas de avaliar o uso dos conhecimentos obtidos principalmente através dos treinamentos ofertados ou custeados pela empresa.

4.5. A aprendizagem/criação/desenvolvimento de conhecimento

A figura 7 traz a síntese dos resultados obtidos na etapa aprender/criar, bem como as principais ferramentas encontradas nesta etapa da gestão do conhecimento: pesquisa de satisfação interna; incentivo financeiro à formação e/ou cursos; aceitação de ideias dos colaboradores; incentivo a cursos de idiomas; plano de carreira; setor de pesquisa e desenvolvimento interno; incentivo a formação continuada e; palestras quinzenais.

Dentre as quatro empresas, três: Alfa, Totvs e Datum, têm em comum a preocupação de estar captando as sugestões de seus colaboradores e expuseram este fato de forma contundente. Mesmo que as ferramentas sejam diferenciadas em cada caso o objetivo é o mesmo, criar conhecimento a partir da perspectiva de seus colaboradores. Já no caso da Neogrid, não há uma ação estruturada que objetive especificamente a captação de ideias dos colaboradores, no entanto, há um investimento mais efetivo na formação dos colaboradores o que automaticamente acaba fazendo com que o conhecimento novo adentre no desenvolvimento dos processos de trabalho.

4.6. O compartilhamento/contribuição do conhecimento

Há uma diferença entre partilhar e compartilhar o conhecimento, enquanto o primeiro pressupõe uma difusão do conhecimento, o segundo preconiza a interação de fato, ou seja, a discussão a respeito daquele determinado conhecimento. A figura 8 a seguir traz as ferramentas utilizadas por cada uma das quatro empresas na etapa de compartilhamento do conhecimento relacionando-as às empresas estudadas e também ao estilo de gestão gerado a partir das ferramentas obtidas.

Conforme ilustrado na Figura 8, dentre as quatro empresas, embora na maior parte delas se busque o compartilhamento do conhecimento com o auxílio de mídias eletrônicas, percebe-se que nada substitui o diálogo, a interação. Mesmo a Neogrid, que é a empresa com maior número de funcionários e unidades espalhadas inclusive no exterior, tem momentos nos quais prioriza-se a interação entre seus colaboradores para que efeti-vamente haja o compartilhamento e a contribuição com o conhecimento. Sendo assim, contata-se que o compartilhamento flui melhor quando se pode ter o contato direto entre os sujeitos envolvidos.

As mesmas ferramentas utilizadas pelas quatro empresas são destacadas por Santos Netto (2005, p. 226) como eficientes no processo de compartilhamento do conhecimento quando salienta que além do uso da internet ou da intranet, para o compartilhamento do conhecimento, "reuniões com gerentes e diretores, os grupos de discussão de problemas e de melhoria contínua, as comunidades de prática, as capacitações a cargo das universidades corporativas, propiciam os momentos de troca de experiências e conhecimentos".

4.7. Construir/Sustentar conhecimento

A figura 9 ilustra que as ações tomadas pelas quatro empresas não visam apenas à sustentação do ciclo de gestão do conhecimento, muitas vezes os incentivos que promovem não são projetados com este intuito, mas indiretamente acabam por fazê-lo.

Nesta etapa as principais ferramentas obtidas são: pesquisa de satisfação interna; auxílio/custeio de treinamentos ou cursos externos; incentivo a cursos de idiomas; treinamentos internos; universidade corporativa; incentivo à formação; palestra quinzenal e; incentivo à certificação de qualidade - desenvolvimento software. Todas as medidas que colocam o colaborador em contato com o meio externo seja através de cursos, clientes, fornecedores, treinamentos, enfim, invariavelmente irão trazer reflexões para o meio interno. Então muitos projetos novos ou modificações em formas corriqueiras de trabalhar, acabam sendo alteradas impulsionadas pelos conhecimentos trazidos de fora.

4.8. O descarte/abstenção do conhecimento

A gestão do conhecimento é um processo cíclico. Assim, como se trabalha muito na sua obtenção, disseminação, compartilhamento, chega um dado momento em que é preciso descartar esse conhecimento ou reciclá-lo para que se torne adequado ao uso. Há conhecimentos que embora ainda sejam válidos, tornam-se obsoletos e deixam de atender às necessidades da empresa (Santos Netto, 2005).

A figura 10 traz as ferramentas utilizadas pelas empresas no processo de descarte do conhecimento.

Considerando-se que as empresas estudadas trabalham no desenvolvimento de software, atividade esta que exige atualização constante, podese perceber que o processo de descarte de conhecimento é algo natural. Nenhuma das quatro empresas enfrenta dificuldades nesta questão. No entanto, no caso da Totvs existe uma particularidade, pois pelo fato de ser franquia, sua capacidade neste sentido é um pouco limitada uma vez que para muitos casos depende da franqueada para estas decisões.

5. O ESTILO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO PREDOMINANTE EM CADA UMA DAS

No caso da Alfa, embora não se tenha um processo de gestão do conhecimento estruturado, as ações remetem a um estilo dinâmico. O estilo dinâmico é assim classificado, pois contempla ações que geram conhecimento tácito e explícito de forma intensa. Na Alfa há uma facilidade de interação, obtenção, distribuição, compartilhamento, tanto por mídias eletrônicas como pela convivência pessoal.

No entanto, a Neogrid possui uma particularidade específica em relação a sua orientação para o estilo de gestão do conhecimento. Suas ações deixam-na entre o estilo dinâmico, ou seja, aquele que valoriza tanto a geração de conhecimento nas formas tácitas e explícitas, como entre o estilo sistêmico, aquele em que se busca formalizar e codificar o conhecimento. Assim, a Neogrid divide seu estilo entre dinâmico e sistêmico. No entanto, percebe-se que há uma clara tendência da empresa tornar-se cada vez mais orientada para o estilo sistêmico.

Na Totvs a orientação quanto ao estilo de gestão do conhecimento é predominantemente sistêmico. As ações desenvolvidas pela empresa tendem a uma codificação do conhecimento. Os exemplos mais evidentes para a classificação quanto à orientação por sistemas são: o uso de uma matriz de conhecimento; os treinamentos e cursos oferecidos virtualmente pela universidade corporativa; a replicação interna de conhecimentos obtidos fora; o uso de emails eletrônicos como principal forma de distribuição e compartilhamento de conhecimento; os testes práticos aplicados depois de treinamentos ou cursos; e a formalização de um plano de carreira.

Na Datum as ações estão bastante centradas no desenvolvimento de seus colaboradores. Assim, o estilo de gestão do conhecimento da Datum é orientado para pessoas. Para obter, distribuir, criar, usar e compartilhar o conhecimento, não se pode simplesmente acessar um sistema ou uma documentação. As ações da empresa preconizam o relacionamento interpessoal de seus integrantes.

Como já salientado, as ferramentas que são utilizadas por cada empresa no processo de gestão do conhecimento não são tão distintas, porém a intensidade de uso é bastante diferenciada. Àquelas empresas que possuem uma orientação mais sistêmica tendem a utilizar-se mais do conhecimento codificado com o auxílio de sistemas ou programas estruturados e tendem a ter êxito neste sentido.

No caso das empresas com orientação para pessoas a tendência é que se utilizem muito mais o contato presencial, o diálogo e os momentos de encontro e discussão, o que também pode ser muito eficiente quando encontra o desenvolvimento de um trabalho colaborativo. Já no estilo dinâmico há uma mescla no uso destes dois tipos de conhecimento, tácito e explícito, onde não se consegue precisar qual é o mais intenso, ou melhor, os dois são utilizados de forma intensa.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As discussões relacionadas aos termos conhecimento e gestão do conhecimento têm sido recorrentes nos últimos anos (davenport e Prusak, 1998; De Sordi, 2008). Estudos têm avançado nesse campo mostrando o estrito interesse, tanto da academia quanto das organizações, em explorar a forma como estes podem ser úteis estrategicamente. O desenvolvimento do presente estudo teve a pretensão de colaborar com estas discussões, e a seguir são apresentadas as principais contribuições.

Uma das primeiras conclusões é de que as empresas empregam ferramentas, para viabilizar o seu processo de gestão do conhecimento, com pouca distinção. Muitas práticas são comuns em algum dado momento, porém cada empresa encontrou meios para gerir o seu conhecimento com ferramentas que vão ao encontro dos objetivos e da forma particular de trabalhar. Pode-se dizer que as ferramentas não variam muito, o que talvez possa ser explicado pela atividade equivalente das empresas no desenvolvimento de softwares. No entanto, embora as ferramentas sejam semelhantes, a intensidade de uso das mesmas é bem diferenciada e está atrelada ao estilo de gestão do conhecimento.

Ainda neste sentido, os resultados evidenciam uma preocupação que as empresas possuem em perder o conhecimento dos colaboradores, ou seja, todo aquele conhecimento que é apenas empregado na sua forma prática, tácita pode ser perdido quando o colaborador deixa a organização. Isso talvez justifique as ações das empresas em tentar codificar o maior volume de conhecimento possível. Neste sentido, salienta Pavoni (2009, p. 15) "se a empresa não coleta e registra informações importantes [...] que possui em seus bancos de dados ou na cabeça de algumas pessoas, perderá a oportunidade de fazer melhorias". Assim, constata-se que há uma tendência eminente de as empresas utilizarem suas ferramentas com o intuito de reter o conhecimento.

Uma consideração a ser feita quanto aos resultados da pesquisa refere-se ao fato de que embora priorize ações diferenciadas, cada estilo de gestão do conhecimento pode ser igualmente eficiente. Essa assertiva é corroborada pelos autores Choi e Lee (2003) e Pavoni (2009, p.5) quando discorre que "a gestão do conhecimento pode ser igualmente efetiva sem adequar-se a um único padrão, ou seja, existem vários estilos de gestão do conhecimento". Contatou-se que o estilo serve para nortear as escolhas da organização no seu processo de gestão do conhecimento, no entanto não se pode dizer que um estilo é mais eficiente que outro.

As contribuições desta pesquisa apontam para o entendimento dos pormenores que atuam como coadjuvantes na gestão do conhecimento. Muitos autores como: Davenport e Prusak (1998), Hansen et al (1999), Probst, Raub e Romhardt (2002), De Sordi (2008), entre outros, trazem a definição das etapas da gestão do conhecimento sem entrar nos detalhes que as sustentam, ou seja, o que é feito nas organizações para efetivamen-te gerir o conhecimento.

Assim, os resultados deste estudo clareiam as ferramentas utilizadas pelas empresas em cada etapa da gestão do conhecimento, o que pode servir de exemplo para empresas que pretendam ter um maior controle sobre o seu processo de gestão ou até mesmo implantá-lo. A partir do entendimento de ações citadas neste estudo, que garantem a obtenção, a distribuição, o uso, o compartilhamento do conhecimento, tem-se uma rica fonte de informação que pode nortear e ajudar empresas que necessitam de conhecimento renovado e acessível a todos os seus integrantes.

Do mesmo modo, ao verificar a orientação da empresa quanto ao seu estilo de gestão, observando se há mais facilidade no contato da equipe da forma presencial ou virtual poderá auxiliar a organização na estruturação do seu processo de gestão. Neste quesito a empresa pode estar verificando se possui sistemas informatizados que vão corresponder a um processo de gestão do conhecimento mais sistêmico, codificado, ou se possui maior estruturação para prover um processo mais interativo, presencial. Ademais, verificar a orientação quanto ao estilo de gestão pode fazer com que a empresa economize tempo e recursos financeiros, por exemplo, de nada adianta investir em um software de gestão do conhecimento, ou em uma intranet, se na empresa são preconizadas ações que remetem ao contato presencial. Na mesma linha, pode ser desgastante e oneroso para a empresa tentar reunir ou fazer com que os colaboradores interajam presencialmente quando os mesmos tendem a utilizar-se mais de sistemas computacionais, e-mails, documentos, etc, para difundir e criar conhecimento.

Como limitação deste estudo destaca-se principalmente a impossibilidade de generalização das conclusões uma vez que, foram analisados apenas quatro casos. Não há como generalizar os resultados obtidos para outras empresas mesmo que estas reservem semelhanças às integrantes da pesquisa. Além disso, outra limitação é o fato de se ter apenas dois respondentes em cada empresa, o que pode não demonstrar necessariamente a opinião dos demais integrantes da mesma. Ainda, o estudo teve seu foco centrado no processo de gestão do conhecimento quase que exclusivamente, outros fatores que também poderiam estar influenciando neste processo não foram considerados como alinhamento estratégico, direcio-namentos da direção, elementos da cultura organizacional, entre outros.

A partir das conclusões aqui expostas, várias opções para estudos futuros são evidenciadas. Podem ser realizados estudos com um maior número de empresas, ou até mesmo com empresas que atuam em ramos diferentes. Do mesmo modo, seria interessante um estudo semelhante a este, comparativo, que verifique se as ferramentas obtidas se assemelham ou divergem com as encontradas nesta pesquisa. Ainda, estudos futuros que aprofundassem a relação entre o estilo de gestão do conhecimento e as ferramentas utilizadas em cada etapa seriam pertinentes para elucidar às organizações caminhos a serem percorridos em uma implantação do processo de gestão do conhecimento.

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