Hackman & Wageman (1995) lograron extraer de los textos de Juran (1974), Ishikawa (1985) y Deming (1993) cinco intervenciones que debe tener la QM para alcanzar los supuestos antes descritos:
- Identificación explícita y medición de los requerimientos de los clientes: para asegurar la calidad en los productos y servicios es esencial conocer y suplir los requerimientos y necesidades de los clientes.
- Creación de asociaciones con proveedores: para así seleccionar los servicios y productos necesarios basándose en la calidad de los mismos por encima de la economía de los precios.
- Utilización de equipos multifuncionales para identificar y solucionar problemas de calidad: es vital que se conformen equipos de diferentes áreas de la organización para tener distintos enfoques para la solución de problemas.
- Aprovechamiento de métodos científicos para monitorear el rendimiento e identificar puntos de alto impacto para incrementar la productividad: en el análisis de los procesos productivos se recomienda el uso de herramientas estadísticas.
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Utilización de una gestión de procesos heurística para mejorar la efectividad de los equipos de trabajo: se recomienda emplear varias técnicas para ayudar a los equipos de calidad a emplear efectivamente su conocimiento colectivo para identificar y analizar las oportunidades de mejora en la calidad.
Beneficios
Entre otros factores, la QM es una filosofía integrada de gestión y un conjunto de prácticas que enfatizan la mejora continua, el suplir los requerimientos de los clientes, la optimización del trabajo, el pensamiento de largo alcance, el incremento en la participación de los empleados y el trabajo en equipo, el rediseño de procesos, la identificación de puntos de referencia competitivos, la solución de problemas por los equipos de calidad, la medición constante de resultados, y las relaciones cercanas con los proveedores (Ross, 1993).
Por tanto, esta filosofía ofrece muchos beneficios para las organizaciones que la apliquen. Walton (1986) especifica que la QM genera mejores productos y servicios, reducción de costos, clientes y proveedores más satisfechos, y mejor rendimiento financiero. Adicionalmente, Juran (1974) señala que la QM produce valor en las organizaciones por medio de un mejor entendimiento de los requerimientos de los clientes; mayor satisfacción de los clientes; mejor comunicación interna; mejor solución de problemas; mayor compromiso y motivación de los empleados; fuertes relaciones con los proveedores; disminución de errores y reducción de desperdicios. Dichos beneficios traen consigo un aumento de las ventajas competitivas de las organizaciones, haciendo atractiva esta filosofía de gestión para los altos directivos, lo cual ha incidido en el incremento de la aplicación de la QM en todo el mundo.
Varios estudios (Powell, 1995; Hendricks & Singhal, 2001; Kaynak, 2003; Corbet et al., 2004; Douglas & Judge, 2004) han demostrado que la aplicación de estrategias basadas en la filosofía de la QM conlleva a un incremento en el rendimiento financiero de las organizaciones. Sin embargo, Powell (1995) encontró que esto no se cumple en todos los casos, y Corbet et al. (2004) indican que en algunas organizaciones los beneficios reales sólo se dan hasta cinco años después de la implementación exitosa de la QM; en otros casos los beneficios sólo se consiguen en los primeros meses después de obtener la acreditación según las normas de calidad; y hay otros en los que no se obtienen beneficios, señalando que incluso la implementación de la QM sólo lleva a incurrir en gastos y pérdidas sin obtener nada a cambio.
Dificultades
Las últimas situaciones descritas en el numeral anterior se deben a que las organizaciones se enfrentan a una serie de dificultades al diseñar e implementar sistemas para la aplicación de la QM. Varios autores (Schaffer & Thomson, 1992; Young, 1992; Powell, 1995; Newton, 2002; Beer, 2003; Corbet et al., 2004; Brislan, 2008; Dzuraidah et al., 2011) coinciden en que las organizaciones deben sortear ciertos problemas y obstáculos para conseguir el éxito en la aplicación de las estrategias de la QM. Schaffer & Thomson (1992) argumentan que existen seis factores que dificultan la QM: 1) la orientación a procesos; 2) la QM es de gran envergadura y necesita ser difundida; 3) los malos resultados son la excusa para el fin del programa; 4) expectativas delirantes para el éxito; 5) la QM está dirigida hacia los consultores y el staff; y 6) se inclina a lo ortodoxo y no a la relación causa y efecto. ]]>
Por su parte, Young (1992) encontró que es poco probable que las organizaciones adopten exitosamente la QM a corto plazo si existen empleados con poca disciplina o disposición para el trabajo, falta de orientación al trabajo en equipo, falta de homogeneidad en la cultura, preferencia hacia algunas reglas de trabajo, poca aceptación del entrenamiento y falta de costumbre en la vinculación entre la compensación y el rendimiento de la organización. Powell (1995) también apuntó que la QM requiere de una completa reestructuración de las relaciones sociales dentro de la organización, así como también con sus partes interesadas. Brislan (2008) postula que la implementación de la QM requiere en un principio de una cultura madura en las organizaciones y resalta las características de dicha cultura para alcanzar el éxito en las prácticas de la QM.Aunque las estrategias enfocadas en la QM traen consigo beneficios a las organizaciones, no todas pueden obtenerlos debido a las dificultades que dicha filosofía trae consigo; es por ello que los directivos que deseen implementar la QM deben valerse de otras técnicas de soporte complementarias. A nuestro modo de ver, la KM aplicada para el soporte de la QM puede ser la solución de algunos de los problemas y dificultades antes expuestos. En tal virtud, es pertinente hacer una breve descripción de los conceptos de la KM.
Gestión del conocimiento
Proceso de transformación de datos a conocimiento
No se podría hablar de la KM sin antes definir ¿qué es el conocimiento? Para entender mejor este concepto, el conocimiento debe observarse como un proceso de transformación que parte de los datos y pasa por la información. Davenport y Prusak (1997) definen este proceso de la siguiente forma: los datos son la mínima unidad semántica, y se corresponden con elementos primarios de información que por sí solos son irrelevantes como apoyo a la toma de decisiones; la información es un conjunto de datos procesados que tienen un significado (relevancia, propósito y contexto), y que por lo tanto son de utilidad para quien debe tomar decisiones, al disminuir su incertidumbre. El conocimiento es una mezcla de experiencia, valores, información y know-how que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias e información, y es útil para la acción. La Figura 1 muestra el proceso de datos a conocimiento anteriormente expresado.
Más allá de la anterior definición de datos, información y conocimiento, Checkland y Holwell (1998) añaden un paso adicional en el proceso de transformación. Ellos emplean la palabra ‘capta' para describir el proceso de selección de datos que son de interés del individuo, y ubican este paso entre los datos y la información. La Figura 2 muestra el proceso de transformación de datos a conocimiento concebido por Checkland y Holwell.
En el campo de la KM diversos autores sugieren diferentes caracterizaciones del conocimiento (Polanyi, 1962; Spender & Grant, 1996; Garud, 1997; Andreu & Sieber, 1999). La caracterización más utilizada en este campo es la dada por Polanyi (1962), quien describe dos tipos de conocimiento: explícito y tácito. El conocimiento explícito es aquel que se puede observar, repetir y gestionar fácilmente por las personas (Jones & Leonard, 2008). Éste se puede encontrar fácilmente en libros, manuales, escritos, etcétera; en contraste, el conocimiento tácito es difícil de expresar, formalizar o compartir: es adquirido inconscientemente de las experiencias e interacción con el ambiente (Lubit, 2001) y reposa en la mente del individuo. Otros autores concuerdan en que la forma más valiosa de conocimiento para una organización es la tácita, sin restarle importancia a lo que se puede obtener del conocimiento explícito (Nonaka & Takeuchi, 1999; Alavi & Leidner, 2001; Lubit, 2001; Jones & Leonard, 2008; Land, 2008; Sun, 2008). ]]>
Definición de gestión del conocimiento
Entre las definiciones más comúnmente citadas en la literatura se encuentra la de Nonaka y Takeuchi (1999) quienes definen a la KM como ''la capacidad de una organización para crear nuevo conocimiento, diseminarlo a través de la organización y expresarlo en productos, servicios y sistemas''; la de von Krogh (1998), quien se refiere a ella como ''la identificación y aprovechamiento del conocimiento colectivo en una organización que la ayuda a competir'', y la de Davenport y Prusak (1999) quienes postulan que ''es el proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la comprensión de las personas en un área de interés específico''. Sintetizando las anteriores, se puede proponer la siguiente definición: La gestión del conocimiento es una serie de prácticas y estrategias enfocadas al aprovechamiento de los activos de conocimiento en las organizaciones para mejorar los procesos, productos y servicios ofrecidos por las mismas.
La KM posee una serie de procesos para lograr sus objetivos; Alavi y Leidner (2001) definen el ciclo de procesos de la KM como creación, almacenamiento, transferencia y utilización. Ellos consideran la KM como un ciclo de procesos, partiendo de la premisa de que una vez el conocimiento haya sido creado y almacenado posteriormente en fuentes para que otras personas puedan acceder a él, para luego ser transferido a los individuos que lo necesiten en el momento indicado, éste conlleva la creación de nuevos conocimientos o la modificación de los existentes, puesto que cada persona posee constructos y estructuras mentales que los distinguen de los demás y generarán variaciones de los conocimientos adquiridos. En la Figura 3 se observa el ciclo de la KM anteriormente descrito:
Ventajas y Desventajas
La aplicación de la KM en cualquier entorno trae consigo ciertas ventajas en tanto que optimiza el flujo de información y de conocimiento, evitando duplicidad de tareas e islas de información; logra también una mayor uniformidad en la formación del personal (Fischer & Ostwald, 2001); aumenta la competitividad y la calidad de los servicios y productos (King, 2009) y, por último, optimiza los procesos (Sun, 2008). No obstante, la aplicación trae como desventajas la poca adaptabilidad del personal a los cambios (Pinto-Prieto et al., 2012) y la demora de los procesos en los que se requiere captura de conocimiento (King, 2009).
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Gestión del conocimiento en la gestión de la calidadPara poder resaltar cómo la KM puede dar soporte y ayudar a sortear las dificultades de la QM antes descritas, y explotar las oportunidades presentadas en este campo, es necesario definir primero qué dificultades de la QM pueden soportarse con la KM. En la Tabla 1 se muestran las dificultades, así como las características de una organización con una cultura madura gracias a la implantación de la QM fundamentada en la KM:
A continuación se detallan las dificultades y características de la QM y cómo la KM podría sustentarlas.
La QM es de gran envergadura y debe ser difundida: las estrategias enfocadas en la QM deben ser adoptadas por toda la organización; no es recomendado que algún sector o individuo se separe de las iniciativas propuestas desde la alta dirección para el aseguramiento de la calidad en los productos y servicios (Schaffer & Thomson, 1992). La gestión del conocimiento puede ayudar a reducir este factor utilizando debidamente el proceso de transferencia de conocimiento. Esto se puede lograr por medio de la oportuna entrega de documentos, folletos, boletines y manuales de procedimientos, o por medio de la realización de charlas informando las aspiraciones, procesos, filosofía y enfoques de gestión de la calidad en la organización sin dejar a ningún departamento o persona por fuera. Además, la difusión de la QM utilizando la KM en la organización permite que ésta se adapte rápidamente a los cambios a implementar facilitando de esa manera la consecución de los objetivos, y utilizando menos recursos y en menor tiempo.
Expectativas delirantes para el éxito: es común que muchas estrategias basadas en la QM fracasen debido a que en un principio las metas propuestas son irreales comparadas con las capacidades iniciales de la organización (Hackman & Wageman, 1995). Motivando a los empleados a participar de las metas propuestas para las estrategias basadas en la QM, se puede evitar llegar a expectativas infladas que nunca se lograrían con los recursos y habilidades de los individuos. Esto se logra partiendo de la premisa de que en la mayoría de las ocasiones el empleado operativo tiene un conocimiento mayor de la organización que los altos directivos (Bloodgood, 2008). En este caso, la organización debería incentivar el proceso de almacenamiento de conocimiento, para preservar así los conocimientos de los empleados referentes a las capacidades de la organización, que deben ser posteriormente transferidos a los altos directivos para la toma de decisiones concernientes a las expectativas de las estrategias de la QM.
Falta de orientación al trabajo en equipo: para Young (1992) las iniciativas enfocadas en la QM suelen fracasar en las organizaciones en parte por la falta de trabajo en equipo. Este factor se suma a las características de una cultura madura propuestas por Brislan (2008): ''soporte e interactividad'', definida como la participación en grupos de trabajo y ''trabajo en equipo''. Este factor se puede potenciar con la implementación de estrategias de la KM por medio del proceso de transferencia de conocimiento, incentivando las charlas y discusiones entre los empleados, creando espacios de discusión cuando un problema multi-departamental aparezca en torno a los procesos de la QM. Distintos individuos de diferentes sectores de la organización tendrán diferentes soluciones y puntos de vista de un problema en común (Bloodgood, 2008); el trabajar juntos en la solución de problemas aumenta el compañerismo y se mejoran las condiciones para el trabajo en equipo.
Falta de homogeneidad en la cultura: este factor se debe a que en las organizaciones los individuos poseen distintos niveles de aprendizaje y preparación educativa. Este factor se suma al propuesto por Brislan (2008) en términos de ''complejidad conceptual'', definida como la capacidad de mantener todo el sistema actualizado. Y aunque el concepto de organización cerebral (Morgan, 1996) parezca una utopía –un individuo puede suplir a otro siempre que sea necesario, suministrándole el entrenamiento adecuado en todas las funciones de la organización–, los esfuerzos para hacerlo merecen ser tenidos en cuenta. Aplicando la KM por medio de los procesos de transferencia y aplicación de conocimiento en los procesos clave de la QM –en todos los niveles de la organización– se puede disminuir la falta de homogeneidad en la cultura.
Creación: esta característica es definida como la capacidad de crear nuevos productos y servicios. Por medio de estrategias de la KM se podría soportar el fomento de nuevas ideas para la creación de productos y servicios a través de todo el ciclo de procesos. Los empleados de la organización adquieren experiencia por medio de sus rutinas de producción o de ofrecimiento de servicios (Bloodgood, 2008), lo cual les ayuda a comprender mejor los entregables que los involucran; de esta forma, conocen cómo pueden mejorar sus resultados, e incluso diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las necesidades de los clientes. Por tal razón, es importante que los altos directivos de la organización promuevan la socialización de nuevas ideas entre sus empleados utilizando como base las estrategias de gestión del conocimiento. ]]>
También, la organización debería considerar estrategias para almacenar los conocimientos que poseen los clientes sobre sus productos y servicios, ya que son ellos quienes los consumen diariamente, conociendo en ocasiones más acerca de estos que los mismos productores o prestadores de servicios (Di Gangi & Wasko, 2009). De este modo se incentiva la creación de productos y servicios que satisfagan realmente las necesidades de los clientes.Proactividad: más que en enfrentarlos, la organización se debe enfocar en evitar los problemas. Destacando la premisa de Bloodgood (2008), según la cual los empleados conocen mejor la organización que los directivos, se debe incentivar el almacenamiento, transferencia y aplicación de conocimientos de los empleados cuando éstos detecten problemas que se puedan evitar en medio de los procesos y rutinas.
Enfoque creativo: No sólo se deben crear nuevos productos y servicios, sino también mejorar los procesos internos de la organización. En esta característica la gestión del conocimiento es relevante siempre y cuando los directivos decidan involucrar a los empleados operativos en los procesos de transferencia y aplicación del conocimiento, puesto que en muchas ocasiones son ellos los que conocen cómo mejorar las rutinas y procesos de una manera óptima al estar expuestos diariamente a su ejecución, encontrando problemas y oportunidades de mejora.
Conclusiones
La QM es una filosofía aplicada a la gestión que promueve la mejora continua en los productos y servicios ofrecidos por las organizaciones, así como en sus procesos internos. En ese orden de ideas, su enfoque trae consigo una serie de beneficios que pueden traducirse en ventajas competitivas para las organizaciones expuestas a la volatilidad de los mercados. Sin embargo, tal como se menciona en este artículo, la práctica de sus estrategias no es considerada de fácil aplicación pues se requiere de un gran esfuerzo, no sólo de tiempo sino también de dinero, lo que hace que las iniciativas basadas en la QM en ocasiones sean mal vistas por los administradores. Adicionalmente, existen otro tipo de dificultades que tienen que ver principalmente con la cultura al interior de las organizaciones –antes, durante y después de la implementación de este tipo de estrategias– lo cual dificulta aún más la consecución de resultados exitosos.
Las barreras observadas en la práctica de las estrategias dirigidas por la filosofía de la QM, apuntadas por los autores que han realizado investigaciones sobre este tema, tienen que ver más con la cultura organizacional que con aspectos externos a ésta. Por lo tanto, para poder sortear dichas barreras se debería trabajar con estrategias administrativas que permitan realizar cambios al interior de las organizaciones. La KM provee una serie de herramientas que podrían en su momento ayudar a derribar algunas de las barreras que impiden que las estrategias basadas en la QM sean exitosas.
Aunque existen diferentes trabajos que resaltan la integración de la QM y la KM, como los de Jaime (2005), Jaime et al. (2006), Johannsen (2000), McAdam (2004), Rodríguez- Ortiz (2003), o los de Zhao y Bryar (2001), entre otros, estos se centran en las ventajas que se tendrían al aplicar la QM en la KM, mientras son muy pocos los que plantean el camino inverso, como Galandere-Zile et al. (2002), Linderman et al. (2004) y De la Hoz et al. (2012), lo que ha motivado el estudio que condujo a este artículo, y a la revisión bibliográfica correspondiente. De esta forma, al exponer los modos en que la KM podría ayudar a superar las dificultades que impiden que las estrategias de la QM sean exitosas, se busca estimular futuros trabajos de investigación que promuevan la formulación y aplicación de estrategias y técnicas de la KM en los programas orientados por la filosofía de la QM en las organizaciones.
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