SISTEMA DE GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES POSVENTA EN EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN
María del Pilar Duque1; Nicolás Arango2; Marcela Morales3; Juan David Ortiz4; Carlos Mario Bernal5; Juan Camilo Aldana6
1 M.Sc. Ingeniera Civil. Énfasis en estructuras, Universidad de los Andes. Profesora EIA, Envigado, Colombia. fmaduq@eia.edu.co.
2 Matemático, Universidad Nacional de Colombia. Especialista en Análisis Avanzado y Máster en Matemáticas Aplicadas, Universidad EAFIT. Profesor EIA, Envigado, Colombia. pfnoara@eia.edu.co.
3 Ingeniera Civil. Especialista en estructuras, candidata a magíster en ingeniería sismorresistente de la Universidad EAFIT. Profesora investigadora Universidad de Medellín, Medellín, Colombia. mmorales@udem.edu.co.
4 Arquitecto. Profesor Universidad Pontificia Bolivariana, Medellín, Colombia. jortiz@logos.upb.edu.co.
5 Ingeniero Civil, director Cidico, Corporación Centro de Investigación y Desarrollo para la Industria de la Construcción, Envigado, Colombia. cidico@eia.edu.co.
6 Ingeniero Civil. Especialista en economía, Universidad de los Andes. Joven investigador Colciencias-Universidad de Medellín. Medellín, Colombia.
RESUMEN
En este artículo se propone un sistema de gestión de las reclamaciones posventa aplicado a empresas de construcción de vivienda, aunque también es válido para cualquier tipo de compañía. El sistema consta de un mapa de gestión de la reclamación y de los formularios necesarios para su operación, de un método para la clasificación y análisis de la información de las reclamaciones y de la definición de índices de medición calculados a partir de la información de las reclamaciones.
Se muestran algunos de los resultados de la aplicación de este sistema a los datos recolectados entre los años 2000 y 2004 en siete empresas constructoras de la ciudad de Medellín durante la ejecución del proyecto de investigación Cero Reclamos, Cero Posventas, cofinanciado por Colciencias.
PALABRAS CLAVE: Reclamaciones; calidad; posventa; indicadores de medición; construcción de vivienda.
ABSTRACT
This paper proposes a management system for the after sale claims applied to housing construction companies but also valid to any type of company. The system includes a map of the claim process with its respective forms and documents, a classification and analysis methodology of the after sale claims information and the definition of the measure ratios calculated from the claims.
Some of the results of the application of the system to the information collected between the years 2000 and 2004 of seven construction companies from the city of Medellín during the execution of the "Cero posventas, Cero reclamos" research project are exposed.
KEY WORDS: Claims; quality; after sale; measure ratio; housing construction.
El decreciente poder adquisitivo de la gran mayoría de la población y la mayor competencia en el sector de la construcción cuestionan a algunas empresas y las obligan a estudiar e implementar estrategias que las ayuden a ser competitivas.
Reducir tiempos de ejecución para disminuir gastos financieros, optimizar la operación y producción, aumentar ventas por medio de una identificación plena de las necesidades del mercado, innovar tanto en diseños como en la implantación o desarrollo de nuevas tecnologías, implementar sistemas de calidad son algunas de las medidas que las empresas han tomado como estrategia de competitividad.
La percepción del cliente se hace cada vez más importante; conocer las necesidades y tratar de dar satisfacción plena a estas necesidades constituye la razón de ser de un sistema de calidad. Es el cliente quien en un futuro se mantendrá fiel a la empresa y a sus productos; es él quien traerá nuevos clientes.
La atención al cliente durante la venta y después de ella se ha vuelto un requisito en todas las empresas y como tal lleva a gastos que posiblemente no fueron presupuestados.
Una estrategia de mejoramiento, ya sea que se plantee para solucionar un problema o simplemente para innovar, si no es bien fundamentada, puede implicar un cambio negativo en los procesos que afecte la calidad y, por lo tanto, un aumento en la demanda de atención posventa, lo que genera nuevos gastos.
La única manera de detectar hasta qué punto las reclamaciones posventa se están volviendo un problema que afecte los gastos de operación y desprestigie el nombre de la empresa es mediante un sistema de gestión de la información de las reclamaciones que, a partir de la trazabilidad del producto, determine dónde se están presentando los problemas y permita planear estrategias que resuelvan dificultades identificadas plenamente.
¿Hacia dónde se deben dirigir las medidas de mejoramiento?, ¿qué problemas se tienen?, ¿qué nuevas tecnologías se pueden implementar o desarrollar para resolver estos problemas?, ¿los problemas son propios o son generales en el sector?, estas son algunas preguntas que tendrán respuesta solamente si se logran medir e identificar las características propias de las reclamaciones posventa.
Un método económico para dar respuesta a estas preguntas es por medio de la cooperación entre empresas. Compartir información, experiencias y recursos permite generar proyectos conjuntos de innovación que propicien el crecimiento con bajos costos, no sólo de una empresa, sino del sector en general.
Este fue el caso de siete empresas constructoras de la ciudad de Medellín que, convencidas de los beneficios de la integración y junto con la academia, generaron un espacio para el estudio del reconocimiento de los problemas más frecuentes en la construcción utilizando las reclamaciones posventa.
]]> Como resultado de esta integración y de esta necesidad, nació el proyecto de investigación Cero Reclamos, Cero Posventas. Este proyecto, cofinanciado por Colciencias, fue desarrollado durante los años 2004 y 2005 por la Corporación Centro de Investigación y Desarrollo para la Industria de la Construcción (Cidico), la Escuela de Ingeniería de Antioquia, la Universidad de Medellín y la Universidad Pontificia Bolivariana.GESTIÓN DE LAS RECLAMACIONES POSVENTA
Muchas de las empresas del sector de la construcción se han dado a la tarea de montar un sistema de gestión de calidad como estrategia para mantener su competitividad, obtener mayor rentabilidad, retener clientes, disminuir sus reclamaciones, eliminar reprocesos, comprometer el recurso humano y aumentar la capacidad para atraer nuevos clientes.
Reconociendo que todo sistema de calidad debe cumplir con ocho principios básicos (Icontec, 2004) cuya finalidad es la satisfacción total del cliente, se retoman aquí tres de estos principios, considerados decisivos en el estudio de las reclamaciones posventa, sin menospreciar la importancia del cumplimiento de los otros.
Los hechos se consideran acontecimientos o sucesos reales que se expresan como datos, a partir de cuyo análisis se obtiene información necesaria para la toma de decisiones. De la gestión de calidad se obtienen datos que describen hechos reales sobre la evaluación de cada unos de los procesos identificados y caracterizados; del análisis de estos se toman las decisiones.
]]> Son estos tres principios la base para el planteamiento de un sistema de gestión preventa y posventa que tenga por objetivo, además del cliente, la posibilidad de identificar los problemas con datos reales y permita plantear estrategias de mejoramiento.El primer principio, enfoque al cliente, requiere planear un sistema de atención preventa y posventa donde el cliente comprenda claramente qué se le está vendiendo, cuáles son los compromisos que adquieren la empresa y él cuando se cierra el contrato y cómo es la forma de realizar una reclamación. Para la empresa, el sistema debe permitir evaluar si se cumplieron o no las expectativas del cliente y conocer las necesidades de futuros clientes.
Todo este enfoque se muestra en el mapa de gestión de la reclamación presentado en la figura 1.
El mapa de gestión es una matriz en cuyas filas se especifican los procedimientos para realizar, y en las columnas, los agentes que intervienen en estos procedimientos.
Se hace mención a una unidad de posventas que bien podría funcionar como una organización completamente independiente de la empresa.
Se puede notar que las acciones del mapa se anticipan a la atención de la reclamación, empiezan desde las etapas de preventa, venta y preentrega realizada entre constructor y vendedor y se proyectan después de la reclamación, con el análisis de la información recolectada, la realimentación y la autoevaluación.
En la preventa se especifica una lista de verificación donde se incluyen los ítem que el vendedor debe informar al cliente acerca del bien que está adquiriendo. Tal información incluye todas las especificaciones del bien y evita aquellas reclamaciones surgidas por falsas expectativas generadas en el cliente.
En la acción de preentrega se determina un procedimiento que constituye el último filtro de revisión, antes de entregar el inmueble al cliente. A partir de este momento, el responsable del bien es el vendedor. El registro de esta actividad está consignado en el acta de preentrega (figura 2) y la información de este registro constituye una puerta de entrada para la evaluación del sistema de calidad al ser considerada en el análisis de la información de las reclamaciones posventa.
]]> La acción de entrega del inmueble al cliente constituye un acto legal y, por lo tanto, debe ir acompañada de registros que den constancia del acto. En esta acción se entrega el Manual del Usuario que contiene las garantías y la responsabilidad del cliente con el mantenimiento y uso del bien, entre otros; se entrega el Manual de la Reclamación, que contiene el mapa de gestión de la reclamación, toda la información correspondiente a la forma de realizar una reclamación y un formulario de atención de reclamaciones posventa (figura 3). Por último, se realiza una encuesta de satisfacción evaluadora del proceso de preventa, venta y entrega.ÍNDICES DE MEDICIÓN E IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES
A partir del momento de la entrega del inmueble comienza la atención posventa e inmediatamente, el análisis de la información resultante de esta acción. El segundo y tercer principio básico del sistema de calidad, el enfoque basado en hechos y mejoramiento continuo se relaciona en esta acción, siendo el mejoramiento continuo una estrategia que se puede planear por medio de los resultados del análisis de los hechos de las reclamaciones posventa.
El mejoramiento continuo implica medir. Bien dice el dicho "lo que no se mide, no se mejora".
Las mediciones más comunes se realizan mediante el análisis de los registros de la evidencia de las conformidades y no conformidades de cada una de las actividades que hacen parte de procesos internos identificados y caracterizados dentro de la cadena de valor de la organización. La identificación y caracterización de los procesos permite definir los indicadores necesarios con los que se evalúa y determina dónde está fallando la cadena.
A pesar de que la norma ISO 9001 es clara en cuanto a los requisitos correspondientes a los procesos relacionados con el cliente, ¿hasta qué punto sólo se han interpretado sus disposiciones como lo mínimo en cuanto a atención y servicio al cliente y a la medición de este proceso?
De ahí la importancia de la información contenida en las posventas; ésta no sólo se debe utilizar como medición del número de reclamaciones posventa atendidas o de la eficiencia del servicio al cliente, sino que se debe considerar como medida de la eficiencia del sistema de calidad en cada uno de los procesos de la empresa y como verificación del comportamiento del producto con el transcurso del tiempo. Al aplicar herramientas de medición y un proceso de análisis a los datos resultantes de las reclamaciones posventa se convierten en información que ayuda a tomar decisiones y a encaminar las nuevas estrategias para seguir.
El primero y más común indicador de medición de las reclamaciones posventa es el número de reclamaciones en periodos de tiempo determinados o por lotes de producción. Esta medida constituye un indicador de gestión, que, según el Balanced Scorecard (Diazgranados, 2004), se define como "relación entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas previstas".
El número de reclamaciones por cantidad de unidades entregadas o por una unidad de tiempo definida permite observar la tendencia de aumento o disminución de ellas con respecto a un rango de tolerancia permitido y según esta comparación se evalúa el desempeño general de la organización.
]]> Debido a que este indicador obedece a una evaluación general, la estrategia correspondiente, en el caso de no cumplir con unos rangos máximos de tolerancia, es: "Disminuir las reclamaciones posventa".La forma de medir si se ha cumplido o no con este objetivo es precisamente con el mismo indicador, que constituye dentro de los indicadores de gestión un indicador de impacto. Según la clasificación del Balanced Scorecard, se define indicador de impacto aquel que permite determinar si se ha cumplido el objetivo planteado. Otro tipo de indicador de gestión es el inductor. El indicador inductor es aquel que indica si las medidas que se tomaron para alcanzar el objetivo son las correctas, muestra si el camino es el acertado.
Analizando las implicaciones que acarrea la estrategia "Disminuir las reclamaciones posventa" en cada una de las perspectivas básicas de la empresa en un mapa estratégico, se obtiene la figura 4.
La estrategia definida exige plantear unos indicadores nuevos que permitan determinar si cumple o no con los objetivos en cada una de las perspectivas de la empresa (impacto) y otros que permitan definir el camino por seguir (inducción).
A partir de los datos actuales de las reclamaciones posventa se pueden calcular indicadores que correlacionen variables de descripción del producto con variables que describan el daño y con variables asociadas a las causas de los daños; indicadores que muestren la relación entre el efecto del medio ambiente y el uso del producto con el daño, que permitan determinar qué clase de producto sería el más adecuado en ciertas condiciones ambientales; indicadores que ayuden a determinar qué proceso o acción se debe mejorar o cambiar. Estos indicadores se clasifican como inductores o conductores y tienen como objetivo mostrar hacia dónde se deben enfocar los esfuerzos en las perspectivas de aprendizaje y de procesos.
Algunos de los indicadores sugeridos para evaluar y encaminar el cumplimiento de esta estrategia son:
Indicadores que permiten evaluar y planear la atención al cliente:
Otros indicadores que no utilizan directamente la información de las reclamaciones, pero que se pueden calcular al tener una base de datos con la descripción de los productos entregados son:
El cálculo de estos indicadores exige una identificación y caracterización de las variables involucradas en su determinación. Se considera una variable aquella expresión cualitativa o cuantitativa que representa un fenómeno dado y que puede tomar diferentes valores.
Se propone clasificar la información teniendo en cuenta tres categorías de variables: descripción del producto, la reclamación y las causas.
Entre las variables que describen el producto se cuentan las correspondientes al tipo de producto, tipo de proceso usado en su elaboración, tipo de materias primas, proveedores, uso, diseño, en fin, todo aquello relacionado con la descripción general del producto y el ambiente de uso. Esta variable, en el proyecto de investigación Cero posventas, Cero reclamos, se denominó "Datos generales del proyecto".
Las variables asociadas a las reclamaciones se clasifican en cuatro grupos:
Esta clasificación permite correlacionar daños con elementos, daños con ubicación y elementos reclamados con ubicación. Nótese que si se clasifica dentro de la misma variable una reclamación de humedad (daño) y una reclamación en un muro (elemento), no se puede obtener la información respecto a cuántas de las reclamaciones en muros son por humedades. De ahí la importancia de realizar una buena lista de posibles elementos asociados con los posibles daños que puedan presentarse y la ubicación del daño en el producto. Mientras más definidas estén estas variables más fáciles serán su recolección y su análisis.
La variable "causa" de la reclamación exige la intervención de un experto y muchas veces sólo se detecta después de ejecutar la reparación. Para esta variable se pueden tomar las ocho emes que afectan todo proceso productivo: materiales, máquinas, métodos, mediciones, moneda, manejo, medio ambiente y mano de obra (Icontec, 2004).
Para la recolección y posterior análisis de la información se sugiere crear un instrumento de recolección de datos que contenga cada una de las variables y sus respectivos valores; es preferible una hoja electrónica.
APLICACIÓN DEL SISTEMA EN EMPRESAS CONSTRUCTORAS
Identificación de variables
]]> La aplicación del método de clasificación de variables a las empresas constructoras arrojó el resultado que se explica a continuación.Variables asociadas a los datos generales del proyecto. Comprende la identificación y descripción general del proyecto y de las edificaciones correspondientes, como también información general de proveedores y contratistas. Esta información sirve como historia y descripción de los proyectos construidos por una empresa y se puede llegar a usar como hoja de vida de la empresa.
Variables asociadas al tipo de reclamación. Constituye toda la información de la reclamación. Información utilizada tanto para la atención de la reclamación como para su posterior análisis y realimentación. Se recoge en tres categorías (ver "detalle técnico" en figura 3):
Variables asociadas a la causa de la reclamación. Comprende la clasificación general de las causas según el origen del daño; al sistema propuesto de las ocho emes se le adicionan otros tipos de causas. Estas son: agentes externos ambientales y sociales (medio ambiente), equipos y herramientas defectuosos (máquinas), mano de obra o instalación defectuosa, materiales, procedimientos y prácticas constructivos (métodos), uso o mantenimiento del inmueble (manejo), especificaciones deficientes o inexistentes o cambio de éstas (moneda), incumplimiento por parte del constructor, comunicación cliente-constructor y otras no clasificadas.
Esta clasificación genera a su vez una subclasificación hasta llegar a describir lo mejor posible el efecto que se está analizando. En las tablas 1, 2 y 3 se muestra un resumen de las variables y su subclasificación.
]]> Tabla 2Recolección de la información
Para evaluar la pertinencia de la clasificación propuesta e identificar problemas generales del sector de la construcción se aplicó el sistema de gestión a la información disponible de las reclamaciones recibidas entre los años 2000 y 2004 en siete empresas constructoras de la ciudad de Medellín. Cabe mencionar que la información analizada no se encontraba clasificada según lo propuesto y que varias empresas apenas comenzaban a llevar un registro en el momento de la recolección, por lo tanto, el cálculo de algunos índices no se pudo llevar a cabo y algunos resultados de los análisis presentan una gran dispersión.
Los datos se recolectaron con un instrumento de recolección de información creado en una hoja electrónica. El instrumento especialmente diseñado para este fin contenía todas las variables y sus posibles valores. El recolector simplemente selecciona en la base de datos los valores que mejor describan el problema presentado.
Para el análisis subsiguiente de la información se utilizó la herramienta estadística SPSS.
Análisis de la información
Se recogieron en total 14.900 reclamaciones, de éstas el 60% pertenecía a una sola empresa lo que ocasiona que los resultados generales estén sesgados hacia lo que está pasando en esa empresa. Al calcular el índice correspondiente a número de reclamaciones por área construida en cada empresa, los resultados oscilaron entre 2,8 y 76,4 por cada 1.000 m2. La gran dispersión entre los resultados demuestra que la información no es semejante en todas las empresas analizadas (algunas apenas tenían registros del año anterior y otras, en contraposición, llevaban todos los registros de los últimos cuatro años correspondientes al periodo de estudio del proyecto) haciendo que este índice, en este caso, no se pueda utilizar como punto de comparación entre empresas, pero sí como evaluación de los proyectos dentro de una misma empresa constructora.
Al calcular el número de reclamaciones por elemento o actividad dividido por el área construida del proyecto se consigue valorar el problema independientemente del tamaño del proyecto y del tamaño de la empresa y muestra la realidad del comportamiento del sector en cuanto a problemas por actividad o elemento sobre el que se reclama. En ese caso las mayores frecuencias de reclamaciones corresponden a muros, carpintería y pisos. En la mayoría de las empresas el elemento más reclamado es muros (mampostería y muros vaciados).
Según la figura 6, se puede concluir que los tipos de daños más frecuentes son fisuras y fugas.
El daño más frecuente, fisuras, se presenta en muros, y el segundo tipo de daño más frecuente, fugas, se presenta en red hidrosanitaria (figura 7). En carpintería metálica no se presenta un daño dominante, sin embargo, se puede detectar que el mayor daño es filtraciones.
]]> Figura 7No se incluyen en este artículo otros resultados de estudios referentes a los datos generales del proyecto y de las edificaciones y a la correlación de éstos con las reclamaciones.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El sistema de gestión propuesto es aplicable para cualquier tipo de empresa y da como beneficios el permitir planear estrategias que mejoren los procesos, corrijan defectos o implanten y desarrollen nuevas tecnologías, todo esto enfocado a generar fidelidad en los clientes y reducir costos de atención posventa.
La estrategia de disminución de reclamaciones se puede planear teniendo en cuenta dos puntos de vista: reducir número de reclamaciones y reducir costo de atención de reclamaciones posventa. Si se opta por reducir el número de reclamaciones, se estaría dando prioridad al cuidado del nombre de la empresa y a generar fidelidad de los clientes. Esta estrategia exige identificar cuáles son aquellas actividades críticas, determinar los tipos de daños que se están presentando en ellas y sus causas. Otro enfoque es planear la estrategia pensando en el costo de la atención posventa, lo que lleva a mejorar o innovar en los procesos cuyas reclamaciones resultan más costosas para la empresa. El sistema de gestión propuesto proporciona la información necesaria para afrontar el problema desde cualquiera de los enfoques mencionados.
El mapa de gestión de atención de la reclamación ofrece un panorama comprensivo sobre la forma adecuada de manejar las reclamaciones; involucra la gestión de la empresa, el análisis y autoevaluación y provee a los consumidores y usuarios de un sistema abierto, ágil y comprensible para la ejecución de una reclamación posventa.
Este sistema constituye un punto de partida en la disminución de las reclamaciones. Una vez identificados los problemas, se deben estudiar e implantar proyectos de mejoramiento que verdaderamente reduzcan el problema, y su efectividad se verifica por medio del sistema de gestión propuesto.
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