Identificar la aceptación al cambio organizacional en trabajadores de una entidad pública, perteneciente al sector defensa de la ciudad de Bogotá, D.C.
Identificar los tipos de justicia organizacional percibida en los trabajadores de una entidad pública perteneciente al sector defensa de la ciudad de Bogotá
Metodología
Participantes
Los participantes fueron 80 empleados de una entidad pública perteneciente al sector defensa de la ciudad de Bogotá. Las características de la población fueron: a) llevar vinculadas laboralmente en la empresa (mínimo 6 meses), b) personas de las distintas áreas de la empresa, c) sin límite de edad. La selección fue con quienes voluntariamente aceptaron participar en este estudio. La entidad seleccionada se encuentra en proceso de cambio en estructura organizacional, carga laboral, cultura organizacional, tareas y funciones de las personas que laboran en ella, desde el año 2009 aproximadamente; en la actualidad existe un proceso de consultoría organizacional donde se está realizando un diagnóstico organizacional de las áreas administrativas, determinando situaciones problema en estas áreas específicas con relación a los aspectos mencionados de cambio organizacional.
Diseño
Es una investigación no experimental bajo un estudio transversal correlacional, ya que pretende la cuantificación y medición de las variables a trabajar para calcular el índice de relación entre ellas y determinar el grado de relación en un momento del tiempo específicamente (Hernández, Fernández y Baptista, 2003). El empleo de este tipo de estudio se justifica dado que se busca establecer la relación entre las variables sin que sea necesario establecer un grado de causalidad entre ellas, para esta investigación se buscó determinar la relación entre justicia organizacional y cambio organizacional.
Procedimiento
]]> Para desarrollar esta investigación se realizó una reunión con el área de Recursos Humanos de una entidad del Estado colombiano perteneciente al sector defensa, con el propósito de dar a conocer el objetivo de la propuesta investigativa.Se espera recibir respuesta de la entidad con el propósito de obtener la autorización para acceder al personal que participará en el estudio, se establecerán los aspectos logísticos para realizar la aplicación de los instrumentos iniciando por la conformación de los grupos poblacionales, después se contemplará: hora, fecha y lugar para la aplicación, el cual será aproximadamente de un hora y media.
Obtenida la información se procederá a ingresarla a las bases de datos correspondientes para su análisis. Se realizará el informe final incluyendo los resultados y la discusión haciendo énfasis en los elementos contemplados en el marco teórico para contrastarlo con los resultados.
Instrumentos
Para llevar a cabo la investigación se utilizó la escala de justicia organizacional de Colquitt adaptado a la población colombiana por Venegas (2014), que mide el constructo en cuatro factores: justicia distributiva, procedimental, interpersonal e informativa. El alfa es de 0.90.
Para medir el cambio organizacional, se implementó un instrumento diseñado para tal fin por García y Forero (2010), el cual está constituido por nueve variables principales, tres factores de primer orden y dos factores de segundo orden obtenidos a partir de múltiples proceso de análisis y que se exponen a continuación:
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Variables principales: a) adaptabilidad, b) liderazgo, c) participación/integración, d) comunicación, e) trabajo en equipo, e) aceptación , f) resistencia al cambio , g) conocimiento de la organización , h) cultura de cambio; 2.
- ]]> Factores de primer orden: a) factor individual, b) factor grupal y c) factor organizacional.
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Factores de segundo orden: a) factor I: Gestión del Cambio, b) factor II: Proyección y Desarrollo del cambio. El Alfa de Cronbach es 0,86.
Resultados
En la tabla 1, se observan los datos estadísticos descriptivos de cambio organizacional donde se obtienen el mínimo, máximo, la media y la desviación típica de las variables principales. La media para la variable de adaptabilidad es de 16,7250, mientras que su desviación típica es de 2,41291. Para aceptación la media es de 25,7000, y su desviación típica es de 2,73468. En la comunicación la media es de 16,2000, y su desviación típica es de 2,90089. Respecto al conocimiento de la organización la media es de 12,4375 y su desviación típica es de 2,38053. En cuanto a cultura de cambio la media es de 9,4250 y su desviación típica es de 2,10349, y en gestión del cambio la media es de 58,7000 y su desviación típica es de 5,71784.
Entre las variables de adaptabilidad, aceptación, comunicación y cultura de cambio se puede observar una desviación típica similar aproximada a 2, indicando que la mayoría de los encuestados respondieron de manera similar, y por tanto tienen una percepción más estandarizada que en variables como la gestión del cambio, donde la desviación típica muestra mayor dispersión en las respuestas.
En cuanto a los tipos de justicia organizacional se obtiene en justicia procedimental una media de 19,9625, con una desviación típica de 6,39708.
]]> Para justicia distributiva se tiene una media de 13,4430, con una desviación típica de 5,38218. Para justicia interpersonal se tiene una media de 18,2785, con una desviación típica de 2,64059 y para justicia informativa se tiene una media de 19,4304, con una desviación típica de 4,52821.De acuerdo a los anteriores resultados, se identifica que el estilo de justicia organizacional de la entidad, es la justicia procedimental con una media de 19,9625, la cual muestra que los encuestados presentan una mayor percepción de este tipo de justicia, seguida de la justicia informativa con una media de 19,4304.
En la tabla 2, se evidencia una correlación bilateral significante al nivel 0,05 entre proyección y desarrollo del cambio y justicia procedimental con un valor de ,270, justicia interpersonal significativa al nivel 0,01 con un valor de , 343 y con justicia informativa con un valor de , 317. Lo anterior evidencia que esta variable tiene un impacto directo y lineal con tres tipos de justicia, constituyéndola en la primera variable que más influye la percepción de justicia total en la organización con un valor de ,364.
Igualmente se evidencia una correlación bilateral significante al nivel 0,05 entre comunicación y justicia procedimental con un valor de ,249, justicia interpersonal significativa al nivel 0,01 con un valor de ,331 y justicia informativa significante al nivel 0,05 con un valor de ,243. Lo anterior evidencia que la variable comunicación tiene un impacto directo y lineal con tres tipos de justicia, esto la constituye en la segunda variable que más influye la percepción de justicia total en la organización.
En la variable de trabajo en equipo se evidencia una correlación con la justicia interpersonal con un valor de ,292 significativa al nivel 0,01, y con justicia informativa en un ,275 significante al nivel 0,05, constituye la tercera variable más influyente en la percepción de justicia total de la organización con un valor de ,298.
En la variable de nivel grupal presenta una fuerte correlación con la justicia interpersonal, que es aquella asociada con las relaciones interpersonales, constituye la cuarta variable más influyente en la percepción de justicia total de la organización con un valor de ,269.
Se puede concluir que la justicia procedimental se relaciona directa y linealmente con el cambio organizacional a través de la proyección y desarrollo del cambio donde se obtuvo un valor de ,270, significante al nivel 0,05. Por lo anterior, en la medida en que se logren elevar los niveles de justicia procedimental se elevará la proyección y desarrollo del cambio en la organización, lo cual permite el reconocimiento del problema, la identificación de causas e implementación y evaluación que permiten tener una idea clara de la situación que se presentan en la organización.
Los resultados comprueban que existe una correlación significativa al nivel 0,01, entre la justicia interaccional y el cambio organizacional, específicamente en la variable proyección y desarrollo del cambio con una media de ,343, siendo la correlación más alta dentro de los resultados analizados. Esto indica que a mayor justicia interaccional existirá una mayor disposición y asimilación de los cambios.
La justicia distributiva no presenta correlación con el cambio organizacional, lo que indica que aspectos como la distribución de funciones, actividades y salarios no tienen una incidencia directa en la asimilación de los cambios. Se recomienda al grupo de Recursos Humanos no generar estrategias encaminadas a fortalecer este tipo de justicia, pues no generará un impacto directo en la disposición ante los cambios a implementar.
]]> La justicia informativa presenta correlación con el cambio organizacional en la variable proyección y desarrollo del cambio con una media de ,317, indicando una correlación significativa. Esto indica que a mayor justicia informativa existirá una mayor disposición y asimilación de los cambios.Cabe anotar que la variable proyección y desarrollo del cambio presenta correlación con tres tipos de justicia: procedimental, interaccional e informativa, por tanto constituye las variables con la correlación más fuerte en la percepción de justicia general de los encuestados. Se recomienda al grupo de Recursos Humanos tener en cuenta estos niveles de correlación al momento de definir estrategias organizacionales que busquen una mayor asimilación y facilidad de generar cambios.
Discusión
La entidad de estudio atraviesa una etapa significativa de cambio y trasformación. La planeación estratégica plantea un nuevo orden de hacer las cosas y es allí donde se hace necesario estudiar los procesos de cambio organizacional, y lograr mayor asimilación a través del manejo de elementos como las percepciones de justicia que pueden llevar a que estos sean asimilados de mejor forma.
Los resultados arrojados en la investigación comprobaron la relación entre la percepción de la justicia por parte de los funcionarios y la disposición al cambio organizacional, evidenciado en la variable de proyección y desarrollo del cambio, la cual presenta correlación con tres tipos de justicia como son la procedimental, interaccional e informativa. Para Sauders y Thornhill, (2004); Lind y Tyler (1988) la justicia procedimental se centra en la percepción de confianza acerca de los procedimientos que usa la organización para tomar las decisiones. La interaccional, según Cropanzano, Goldman, Benson, 2005, citados por Vega y García (2012), se refiere al grado de cortesía, dignidad y respeto con el que las personas tratan a los referentes de autoridad o terceros involucrados en los procedimientos, y la informativa (Greenberg, 1990a, 1993; Colquitt et al. 2001), hace referencia a las percepciones de cualificación de la información brindada a los empleados en relación a los procedimientos y el grado de explicación del porqué de los procedimientos a seguir y los resultados obtenidos. Esto indica que todos los esfuerzos encaminados a mejorar la percepción de justicia en la organización redundarán en una mejor disposición y aceptación de los cambios que la entidad requiera implantar.
En cuanto a la disposición al cambio organizacional en las variables estudiadas, se evidencia en los resultados un nivel de disposición alto en cuanto al nivel organizacional, nivel grupal y gestión del cambio. Por otro lado, presentan bajos niveles en la cultura de cambio, conocimiento de la organización, trabajo en equipo, comunicación y adaptabilidad, mostrando un claro enfoque a seguir en las estrategias de gestión del cambio y mejora de la percepción de justicia que se debe implementar en la entidad.
La variable de cultura de cambio corresponde a la forma como se hacen las cosas en la organización (hábitos, valores, significados), como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con los cambios (Amstrong, 1991). Al encontrarse bajos niveles de esta variable en la organización, indica que no hay una cultura dirigida y controlada que refuerce estos principios básicos, la cual se convierte en una variable por fortalecer, ya que esta facilitaría aún más la disposición al cambio, permitiendo un alto grado de cohesión entre los miembros de la organización, y permitiendo al individuo interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización, dándole significado a la experiencia de los miembros, orientando los esfuerzos y las estrategias de esta, ya que es a través de la cultura organizacional que se ilumina y se racionaliza el compromiso del individuo con respecto a la organización, considerando la cultura como prioridad estratégica.
En esta investigación se identificó que el modelo de justicia en la organización es el procedimental, el cual se centra en la percepción de confianza acerca de los procedimientos que usa la organización para tomar las decisiones (Sauders y Thornhill, 2004). Lind y Tyler (1988), señalan dos criterios para la evaluación de justicia de los procedimientos, el control del proceso y el control en la decisión. El primero, hace referencia a la posibilidad de expresar, argumentos y puntos de vista durante el procedimiento. Mientras que el segundo refiere la capacidad de influir en el resultado en sí. Los juicios de justicia en el procedimiento se conforman en relación a los aspectos formales y estructurales de los procesos (Thibaut, Walker, 1975; Tyler y Bies, 1990).
Se ha encontrado que los procesos y procedimientos verdaderamente justos moderan el impacto de las reacciones negativas que surgen por decisiones que conducen a resultados indeseables Brockner y Siegel (1996 citados por Vega y García, 2012). Así, los procesos son justos cuando se definen de manera imparcial y consistente, comunicando además que la organización tiene procesos estandarizados (Leventhal, Karuza y Fry, 1980) para destinar recursos y salarios a los empleados. Esta se relaciona positivamente con reacciones afectivas (Groth y Gilliland, 2001; Yi y Gong, 2008), satisfacción (Bowman y Narayandas, 2001; Kim, Kim y Kim, 2009; Martínez-Tur, Ramos y Peiró, 2001; Maxham y Netemeyer, 2002) y lealtad (Karatepe, 2006; Kau y Loh, 2006). Lo anterior indica que los funcionarios muestran confianza en los procedimientos de la entidad para la toma de decisiones y en la información brindada en relación a los procedimientos y el grado de explicación del porqué de los procedimientos a seguir y los resultados obtenidos. Por lo anterior, todos los programas encaminados a facilitar la asimilación de los cambios en la entidad deben estar enfocados a mantener y elevar los niveles de justicia procedimental, pues tendrá un impacto mayor que si se trabaja en otro tipo de justicia.
]]> Dado que la justicia procedimental se refiere a la percepción de justicia de los procedimientos, especialmente sobre la distribución de los resultados, la distribución de beneficios, la manera de evaluar los niveles de rendimiento y la gestión de las quejas o disputas, las percepciones de los empleados son de importancia fundamental para la justicia procesal. Las reacciones de los empleados ante los procedimientos dependen del grado de justicia que ellos perciben en ellos, cuanto más justos, equitativos y transparentes sean unos procesos en la realidad, con tanta mayor facilidad serán percibidos como tales por empleados y miembros de la organización.Una justicia organizacional de tipo procedimental implica que los empleados estarán más motivados si perciben que los procedimientos usados para evaluar su trabajo son justos. Por el contrario, si perciben que su desempeño no será evaluado de manera exacta y que sus reales contribuciones no serán valoradas, estos tienden a presentar desmotivación. También los empleados perciben una justicia procedimental alta cuando pueden participar en la construcción y mejora de los procedimientos de la organización, de esta manera pueden expresar sus opiniones y puntos de vista ante los mismos (Rawls, 1971).
La justicia al interior de la organización muestra que existe una estrecha relación entre la percepción que los trabajadores tienen sobre justicia y la disposición al cambio. Teniendo en cuenta que se trata de una organización donde conviven laboralmente militares y civiles, la cultura organizacional está directamente influenciada por la doctrina militar y por ello, respetar los procedimientos, los conductos regulares y seguir las órdenes es parte de los preceptos más arraigados en organizaciones de tipo militar. Esto guarda total coherencia con los resultados obtenidos en la investigación, pues una cultura procedimental muestra la confianza hacia los procedimientos implantados y las decisiones que se toman (Rawls, 1971).
Estos datos permitieron aportar evidencia a favor de algunas discusiones teóricas en cuanto a que las percepciones de justicia organizacional, como señala Greenberg (1990), puede ser entendido desde los postulados de la justicia interpersonal y social, que permiten entender elementos del comportamiento organizacional. Sin embargo, el desarrollo asociado a la temática se vincula a la noción de equidad propuesta por Adams en 1965, la teoría postula que las personas evalúan las situaciones con base en lo que perciben o consiguen como resultado, y de la inversión o aporte que hacen frente a determinado hecho, lo cual es comparado frente a la percepción de situaciones parecidas de la experiencia de otros personas (Cropanzano, Byrne, Bobocel y Rupp, 2001). Estas pueden tener amplias ramificaciones para la motivación de los empleados, sus actitudes, comportamientos y propician la aceptación de los cambios organizacionales, a nivel personal satisface varias necesidades individuales de control, estima y pertenencia. Particularmente, para la entidad en estudio, se ha fijado un espectro de actuación y un enfoque para la toma de decisiones en cuanto a las políticas institucionales de gestión del cambio.
Los resultados comprueban que la justicia procedimental se relaciona directa y linealmente con el cambio organizacional, que existe una correlación significativa entre la justicia interaccional, e informativa y el cambio organizacional, pero no existe una correlación entre la justicia distributiva con el cambio organizacional, lo que indica que aspectos como la distribución de funciones, actividades y salarios no tienen una incidencia directa en la asimilación de los cambios.
En consecuencia, sería propicio y recomendable realizar estudios posteriores donde el presente estudio sea un punto de partida para determinar de forma precisa un programa que tenga por objetivo promover la justicia organizacional y el cambio organizacional, donde las estrategias seleccionadas sean implementadas y los resultados medidos sobre la práctica, de esta forma los resultados que aquí se presentan podrían permanecer en el tiempo y generar un valor agregado en el logro de los objetivos de la organización.
Para finalizar, cabe resaltar que se encontraron algunos inconvenientes en el desarrollo de la investigación al momento de aplicar el instrumento, ya que no se pudo contar con la participación de algunos departamentos. Se recomienda realizar una investigación aplicando los instrumentos a los demás departamentos de la organización, y se sugiere continuar con investigaciones como la relación entre la edad y el afrontamiento del cambio, diferencias de género para enfrentar el cambio, entre otras.
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