http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2016v12n1.23134

Determinando los factores del capital relacional en la interacción de cliente proveedor en MiPyMES^*

Determining the factors of relational capital in supplier customer relationship in SMEs

Fatores determinantes do capital relacional na MPMEs interação do provedor de cliente

José Gerardo Álvarez-Hernández^**, Jesús Lavín-Verástegui^***, Norma Angélica Pedraza-Melo^****

^* http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2016v12n1.23134
^** Estudiante del Doctorado en Ciencias Administrativas de la Facultad de Comercio y Administración Victoria en la Universidad Autónoma de Tamaulipas.
Profesor del Instituto Tecnológico de Ciudad Victoria, del Tecnológico Nacional de México, Tamaulipas - México. alvarezge17@gmail.com
^*** Doctor en Ciencias Administrativas, Miembro del Sistema Nacional de Investigadores en México, Líder del Cuerpo Académico consolidado Gestión Pública y Empresarial. Director del Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento en la Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas -México. jelavinv@gmail.com ]]> ^**** Doctora en Administración, Miembro del Sistema Nacional de Investigadores en México, Profesora investigadora integrante del Cuerpo Académico consolidado Gestión Pública y Empresarial, Coordinadora de Planeación y Desarrollo de Proyectos del Centro de Innovación y Transferencia del Conocimiento en la Universidad Autónoma de Tamaulipas, Tamaulipas - México. napedraza@docentes.uat.edu.mx, angelicapedrazamelo@gmail.com

Este es un artículo Open Access bajo la licencia BYNC-SA (http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/)

Cómo citar este artículo: ALVAREZ-HERNANDEZ, José Gerardo; LAVIN-VERASTEGUI, Jesús; PEDRAZA-MELO, Norma Angélica . Determinando os factores del capital relacional en la interacción de cliente proveedor en MiPyMES. En: Entramado. Enero - Junio, 2016. vol. 12, no. 1, p. 38-49, http://dx.doi.org/10.18041/entramado.2016v12n1.23134

Recibido: 26/10/2015 Aceptado: 15/12/2015

Resumen

El objetivo de esta investigación ha sido determinar y analizar los factores que caracterizan el capital relacional en la interacción cliente-proveedor en pequeñas y medianas empresas en una región específica de México. Con fundamento en la revisión de literatura se identifican las perspectivas de análisis de la variable de capital relacional en el trato con los proveedores. Se desarrolló y aplicó un cuestionario para recabar datos en 258 micro, pequeñas y medianas empresas (MiPyMES) del noreste de México. Se utilizó la técnica de análisis factorial exploratorio para la determinación de los factores que mejor reflejan la estructura subyacente de las variables de estudio. Se obtuvieron tres dimensiones importantes mediante lo cual se puede afirmar que la comunicación y el compromiso, la integración y la socialización son los factores que caracterizan la relación cliente - proveedor en las micro, pequeñas y medianas empresas estudiadas.

Palabras clave: Capital intelectual, capital relacional, cadena de suministros, administración de relación con proveedores, MiPyMES.

Códigos JEL L14C

Abstract

The objective of this research was to determine and analyze factors that characterize relational capital in the supplier customer interaction in small and medium enterprises in a specific region of Mexico. Based on the literature review, the prospects for analysis of relational capital variable in dealing with suppliers are identified. It was developed and applied a questionnaire to collect data on 258 small and medium enterprises (SME's) in northeastern Mexico. The exploratory factor analysis tecInique for the determination of the factors that better reflect the underlying structure of the study variables was used. Three important dimensions by which we can say that communication and engagement, integration and socialization are the factors that characterize the client relationship were obtained related to the SME's studied.

JEL classification L140

Resumo

O objetivo desta pesquisa foi determinar e analisar os fatores que caracterizam o capital relacional na interação cliente-fornecedor em pequenas e médias empresas em uma região específica do México. Com base na literatura de análise de revisão perspectivas de capital variável relacional em lidar com fornecedores são identificados. Foi desenvolvido e aplicado um questionário para coletar dados sobre 258 micro, pequenas e médias empresas (MPMEs) no nordeste do México. foi utilizada a técnica de análise fatorial exploratória para a determinação dos fatores que melhor refletem a estrutura subjacente das variáveis do estudo. fornecedor por micro, pequenas e médias empresas estudadas - três dimensões importantes pelos quais podemos dizer que a comunicação e engajamento, integração e socialização são os fatores que caracterizam o relacionamento com o cliente é obtido.

Palavras-chave: Capital intelectual, capital relacional, cadeia de suprimentos, gestão de relacionamento com fornecedores, MPMEs.

Classificações JEL L140

Introducción

La gestión estratégica y la administración de la cadena de suministro (SCM) tienen intereses coincidentes; sin embargo, ha habido poco intercambio entre ellas; dado que SMC ofrece a la gestión estratégica un nuevo nivel de análisis y, posiblemente, un nuevo tipo de organización, (Ishaq et al., 2012; Ketchen y Giunipero, 2004); en las últimas dos décadas la tendencia hacia la globalización y la presión a la reducción continua de los costos de operación, ha llevado a numerosas compañías a adoptar un enfoque radical para analizar y reajustar sus operaciones, a fin de mantener la competitividad de las empresas (Sánchez, 2015; Woolliscroft et a. 2013).

Analizar la cadena de suministros es uno de los aspectos más serios que se han considerado, se han revaluado los procesos, las metas, las funciones (Holweg y Helo, 2014; Chenand y Paulraj, 2004); hay evidencia de un cambio de enfoque sobre el suministro y movimiento de insumos tangibles con un enfoque más amplio sobre relaciones, sociedades, redes y creación de valor. (Chen et al., 2015; Kubina y Lendel, 2015; Sebjan et al., 2014; Hoejmose et al., 2014; Samuel et al., 2014; Cousins et al., 2006, Gunasekaran y Ngai, 2004).

La búsqueda de la empresa por crear y mantener ventajas competitivas requiere de relaciones con clientes y proveedores mucho más serias, profundas y cooperativas (Ishaq et al., 2012; Ballou, 2000; Porter, 1991). Los socios de la cadena de suministro deben alinearse interna y externamente con los demás (Matthyssens y Vandenbempt, 2008; Lee, 2002). La afirmación hecha en 1989 "Ninguna empresa es una isla" (Hakansson y Snehota, 1989), y reafirmada en 2006 (Hakansson y Snehota, 2006) es más fuerte y precisa, los estudios indican que en la era de la globalización no es posible posicionarse y permanecer sin las necesarias relaciones con clientes y proveedores. Los enfoques de gestión de relaciones con los clientes (CRM por sus siglas en inglés) y Gestión de relaciones con los proveedores (SRM por sus siglas en inglés) han tomado un papel trascendental en el contexto actual (Ellram y Krause, 2014).

La literatura existente muestra que se ha realizado un enorme esfuerzo por investigar cómo potenciar y optimizar las relaciones con los clientes; sin embargo, los estudios relacionados con el análisis del capital intelectual y los proveedores son por demás en cantidad limitada. (Ellram y Krause 2014). La competitividad empresarial está estrechamente relacionada con el flujo de bienes e información en la cadena de suministros en las dos direcciones, aguas abajo, en el destino de los productos y servicios y aguas arriba, hacia el origen de los insumos (Williams et al. 2013). En este sentido es de apreciarse la importancia de contribuir en la generación de conocimiento, sobre el capital relacional y el desempeño de los proveedores, y no solo desde la perspectiva del cliente o usuario del producto o servicio en las empresas. Sobre todo porque se estima en nuestros tiempos que la competitividad de las empresas y por tanto de un país depende en gran medida de la acumulación de capital intangible (Fernández et al. 2010).

Cabe mencionar que el grueso de los estudios analizados sobre el tema se enfoca a grandes empresas multinacionales, cuando se observa que en la vida económica de las naciones, la presencia e importancia económica radica en las micro y las pequeñas empresas, en particular en países como México. Al respecto se señala que el 98.7% de las unidades económicas de esta nación son precisamente MiPy-MES, por ello se considera que se las debe apuntalar y fortalecer, ya que requieren adecuar sus recursos, capacidades, su tecnología, su comportamiento y sus productos ante un entorno cambiante y complejo (Sánchez et al. 2015).

De acuerdo con la información del Instituto Nacional de Estadística y Geografía en el censo económico 2014, en México hay 4 millones 843 mil 165 empresas, (INEGI 2014) de la cuales el 94.3% son microempresas, el 4.4% son pequeñas, el 0.8% son medianas y el 0.5% son grandes organizaciones. En este país, como en la mayor parte de las naciones, estas organizaciones económicas tienen un papel central en su economía, al ser una fuente relevante en la generación de empleos. Sin embargo, en su gestión presentan una serie de debilidades que las conlleva en la mayoría de los casos a su mortandad temprana (Robles, 2011).

En particular Tamaulipas, México, es una de las entidades con porcentaje de desempleo mayor que la media nacional. De allí que el presente estudio se haya realizado en el noreste de México, en la región central de este estado, con el objetivo general de determinar y analizar los factores del capital relacional en la interacción con los proveedores en el contexto de las MiPyMES. Esto con el propósito de contribuir, desde la academia, en la identificación de estrategias que permitan a estas entidades económicas gestionar sus recursos y capacidades en relación con sus agentes económicos, entre los que destacan los proveedores. Puesto que la literatura nos señala hoy en día, que las organizaciones para ser competitivas requieren la gestión estratégica de sus intangibles como un factor que les permita generar desempeños superiores en relación con sus competidores.

El presente estudio comprende primeramente un apartado que corresponde a la revisión de bibliografía sobre los temas de análisis. Posteriormente se describe la sección del diseño metodológico seguido para llevar a cabo la investigación: En un siguiente apartado se exponen los resultados obtenidos al aplicar, para continuar con la definición de los elementos que, derivado de los resultados, permiten identificar los componentes que se agrupan como factores clave en la relación empresa y proveedores. En la parte final se exponen las conclusiones y las implicaciones para futuros estudios.

1. Revisión bibliográfica

1.1. La cadena de suministros y la gestión de relaciones con los proveedores (SRM)

El término administración de la cadena de suministros SMC (por sus siglas en inglés "Supply Chain Management') se ha utilizado para explicar la planificación y el control de los materiales y de los flujos de información, así como las actividades de logística no sólo internamente de una empresa, sino también entre empresas (Ellram y Cooper, 2014; Chen, 2004; Cooper et al, 1997; Fisher, 1997).

La definición más comúnmente aceptada para una cadena de suministro (SC) indica que es un conjunto de tres o más entidades (organizaciones o individuos) que participan directamente en las corrientes ascendentes y descendentes de los productos, servicios, finanzas, y / o información de un proveedor a un cliente, (y de regreso). (Mentzer et al., 2001)

Los insumos que una empresa recibe de sus proveedores representan un recurso crítico para esta, ya que prestan sus materiales y servicios directos e indirectos y son fundamentales para la oferta de productos y servicios de la organización. La calidad y el costo de un producto o servicio ofrecido en el mercado está en función de las capacidades de la empresa y de la red de proveedores que le suministran insumos; por ende la capacidad de relaciones y negociaciones entre estos agentes (capital relacional) (Modi y Mabert, 2007).

En el modelo llamado Diamante de Porter, se incluye a los proveedores e industrias relacionadas, dando un fuerte peso estratégico a los socios de la empresa, ya sea hacia arriba en cadena de suministro, como hacia abajo (Porter, 1990). Se ha hablado mucho de este modelo, sin embargo también existen afirmaciones sobre la necesidad de evaluar de forma empírica el impacto de esta relación en la empresa. (Bakan y Dogan, 2012).

Al profundizar en esta relación comercial, se entiende que debe existir un compromiso de la empresa compradora hacia el proveedor, a fin de establecer vínculos a largo plazo con los principales suministros, compartiendo objetivos y valores con los proveedores; la participación en las iniciativas de desarrollo de proveedores se asociaron positivamente con el desempeño competitivo; ejemplo de esto son las industrias automotriz y electrónica. (Krause et al. 2007). La incorporación efectiva de los proveedores en el suministro es un factor clave para mantener la competitividad de la empresa (Handfield et al. 1999). Además, la mejora del rendimiento y la ventaja competitiva se pueden lograr mediante relaciones de cooperación con los proveedores, que incluyen: la confianza, el apoyo a los proveedores para mejorar sus procesos, intercambio de información, participación de los proveedores en el desarrollo de nuevos productos, y las relaciones a largo plazo (Langfield-Smith y Greenwood, 1998).

Cuando los proveedores de una organización tienen deficiencias en su desempeño la empresa puede ayudarles a desarrollar sus capacidades. Hay fuertes indicios de que las organizaciones de hoy están implementando cada vez más programas de desarrollo de proveedores, para mejorar el desempeño de estos y seguir siendo competitivos. (Lawson et al. 2008; Modi y Manert, 2007).

El programa de desarrollo de proveedores de Otis Elevator de Bloomington, Indiana,se considera una actividad fundamental para la gestión de suministros. Los ejecutivos de EatonCorporation creen que sus iniciativas de desarrollo de proveedores ayudan a impulsar la mejora continua, a través de su base de suministro, y logra la reducción de los costos básicos de suministro, mejora la calidad y la entrega, aumenta la capacidad, reduce plazos de entrega, y mejora la productividad (Modi y Mabert, 2007).

1.2. Elementos del capital relacional al analizar la interacción cliente-proveedor

El término capital intelectual se ha utilizado como sinónimo de activo intangible, activo invisible o activo oculto, el hecho de llamarlo "capital" hace referencia a sus raíces económicas, como un proceso de creación de valor y un activo, al mismo tiempo pone de relieve el aspecto dinámico del capital intelectual, pues se refiere a éste como un "proceso"; remarca también este carácter dinámico que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, generan o generarán valor para la empresa en el futuro.

El capital intelectual se ha definido de diversas formas a través del tiempo, algunos autores lo enfocan como conocimientos y experiencias que generan valor para la empresa y le proporcionan una ventaja competitiva (Bueno et ál., 2008, Kristandl y Bontis 2007; Campos et al., 2000; Edvinsson y Malone, 1997); otros lo relacionan con innovación, invenciones, difusión del conocimiento en la generación de riqueza; (Lev, 2001; Bradley, 1997;Stewart, 1997; Kendrick 1961; List, 1841) y otros lo establecen como relación de causalidad entre activos intangibles en beneficio de la organización (Bueno, 2002; Brooking, 1997; Sveiby, 1997; Bontis, 1996).

Ahora bien, el conocimiento especializado por sí mismo no genera riqueza, sino hasta cuando se integra a una tarea. La función de la empresa es poner el conocimiento a trabajar; en herramientas, procesos, en el diseño del trabajo o en sí mismo. Es tal la naturaleza del conocimiento, que cambia tan rápido que las certezas de hoy son los absurdos del mañana (Druker, 1992).

En el dinamismo que caracteriza la era del conocimiento, la información y las comunicaciones, hay dos coincidencias con respecto al capital intelectual, una es que está presente en las organizaciones y tiene un impacto innegable en la generación de valor; y la segunda es que no hay una forma clara de medirlo y por ende de gestionarlo estratégicamente (Sullivan, 2001; Bueno, 2008).

La existencia del capital intelectual comentada requiere el desarrollo de herramientas nuevas y adecuadas para medir, informar y dirigir estratégicamente y de manera sistemática e integrada los recursos organizativos basados en el conocimiento que lo conforman (Mouritsen, Larsen y Bukh, 2001; Petty y Guthrie, 2000).

El capital intelectual se ha analizado desde la perspectiva de diversos modelos, en donde se ha observado que generalmente son tres las dimensiones o factores recurrentes en su conceptualización y medición. Aunque hay diferencias en la forma de llamar a cada componente de este construc-to, se infiere que,a pesar de las diferentes denominaciones de cada dimensión, existen similitudes en sus descripciones (Kaplan y Norton, 1996; Edvinson, 1997; Bueno et al. 2004). En forma concreta se afirma que son tres los elementos que forman el capital intelectual, una es el capital humano, otro el capital estructural y el capital relacional, entendidos de la siguiente manera:

Capital humano se refiere a las actitudes, aptitudes y capacidades que están en línea con los retos y valores de la organización. Se considera como un factor económico primario en su estudio sobre el conocimiento, refiriéndose a éste como habilidades y destrezas que las personas van adquiriendo a lo largo de su vida, bien sea por medio de estudios formales, como las escuelas, o por conocimientos informales, que son lo que se adquieren por medio de la experiencia, donde señala que muchos trabajadores elevan su productividad aprendiendo en el puesto de trabajo nuevas técnicas o perfeccionando las antiguas.(Bueno et al., 2006; Becker, 1964).

Capital estructural compuesto a su vez por dos subconjuntos como son el capital organizativo y el capital tecnológico, división legitimada por sus diferentes implicaciones para la gestión, el primero asociado al ámbito estructural de los diseños, procesos y cultura, y el segundo vinculado con el esfuerzo en I+D, el usode la dotación tecnológica y los resultados de la citada I+D (Bueno et al., 2008; Bueno, 2003).

Capital relacional puede ser definido como la habilidad de la empresa para interactuar positivamente con la comunidad empresarial y así estimular su potencial de creación de riqueza; dividido en dos, por un lado, el capital relacional de negocio y por otro, el capital relacional social. (Bueno, 2008; Ramírez, 2007).

En el capital relacional de negocio, Bueno (2008) indica que tienen acomodo los flujos de información y conocimiento de carácter externo vinculados al negocio (proveedores, clientes-usuarios, aliados, competidores, medios de comunicación, imagen corporativa, instituciones de promoción y mejora de la calidad).

En el capital relacional social, cuyo enfoque se aproxima al marco de relaciones fuera del ámbito del negocio en el cual se integran las relaciones con accionistas e inversores, con administraciones públicas, con la defensa del medio ambiente, las relaciones sociales, la reputación corporativa y otras relaciones con la sociedad (Bueno, 2008).

Los elementos citados en la Tabla 1 se refieren a las características de las relaciones, o en otros términos al capital relacional de la empresa con sus proveedores, de aquí la importancia de identificar y agrupar a fin de conocer la percepción de los empresarios y gerentes que permitan reflexionar sobre la dinámica actual del negocio y como estos elementos inciden a establecer mejores relaciones con proveedores, que finalmente se traduzcan en beneficio de las entidades económicas.

2. Material y método

A fin de abordar la validación empírica de los conceptos y variables identificados en la literatura se presentan la metodología y el análisis realizados.

2.1. Caracterización de la investigación

Este estudio se puede considerar como descriptivo, no experimental y transaccional, ya que tiene como objetivo identificar los factores del capital relacional que de acuerdo con la literatura analizada se agrupen como los elementos que permitan establecer un comportamiento que genere agrupaciones que pueden denominarse variables de estudio.

A fin de identificar y evaluar dichos componentes, con base en la revisión de la literatura, se elaboró un instrumento de tres secciones, la primera se compone de los datos demográficos, en el cual se incluyen ítems relacionados con la antigüedad de la empresa, tamaño, giro, sector, industria, la segunda se relaciona con la integración cliente-proveedor, la sección contiene los ítems que evalúan la interacción, los mecanismos de relaciones sociales, la frecuencia y eficacia de la comunicación, la flexibilidad, el compromiso y el importancia del largo plazo en la relación comercial, y finalmente la tercera parte evalúa el rendimiento operacional del proveedor.

El estudio empírico fue realizado a través de un cuestionario con base en la literatura existente, elaborado en dos etapas, un primer paso fue someterla a revisión por un panel de cinco investigadores expertos en el área, quienes realizaron sugerencias menores que fueron atendidas, posteriormente se procedió a la aplicación general.

2.2. Población y caracterización de la muestra estudiada

La muestra de la investigación consiste en 145 hombres (56%) y 113 mujeres (44 %). La edad de los encuestados se encontró en un rango entre de 18 y 76 años, con un promedio de 37. La distribución por edades corresponde de la siguiente manera: 69 son menores de 30 años,84 encuestados tiene entre 30 y 39 años; 70 encuestados tienen entre 40 y 49 años; 25 personas tienen entre 59 y 59 años y 10 encuestados tienen 60 y más años.

En cuanto a la distribución del nivel académico de los encuestados se presenta de la siguiente manera: 104 personas, es decir, el 40.3% no cuenta con una licenciatura; 143 encuestados, que equivale al 55.4 % cuenta con un título profesional y 11 personas, es decir, un 5.3% ha realizado estudios de posgrado.

De acuerdo con la clasificación publicada en el Diario Oficial de la Federación en México² para la clasificación de la empresas, uno de los criterios es el número de empleados; con base en este criterio se encontró que de las 258 empresas que contestaron la encuestas 172 son microempresas que representan el 66.7%; 53 pequeñas empresas que representan el 20.5% y 33 empresas medianas que representan el 12.8%, tal como se puede observar en la Tabla 2.

2.3. Medidas y validez de los datos obtenidos

Una vez obtenidos los cuestionarios, se capturó la información y se procedió a tratarlos estadísticamente. Primero cada ítem del instrumento se estudió de forma individual para ver si presenta comportamientos anómalos y posteriormente se contrastó en conjunto con otras variables.

Se realizó un análisis univariante de datos anómalos, se estudiaron los posibles errores en la codificación (valores fuera de rango) o valores incompatibles con otras respuestas, después se procedió con el análisis multivariante, que consiste en analizar de modo conjunto preguntas relacionadas en su planteamiento y obtener su parte común mediante análisis factorial, método que se aplica más adelante. Posteriormente se hacen grupos con técnicas de clasificación, básicamente el método de K-medias (Hair et al. 1999) que permite detectar valores atípicos.

Para construir cada variable que recoja la importancia del factor y agrupe diferentes aspectos, se hizo uso de un análisis factorial, esta técnica se utiliza para reducir datos útiles a fin de encontrar grupos homogéneos de variables a partir de un conjunto numeroso de éstas. Esos grupos se forman con los ítems que correlacionan mucho entre ellos y tratando de que unos grupos sean independientes de otros.

Para determinar la confiabilidad del instrumento de recolección de datos, se calculó el coeficiente alpha de Cron-bach (1951), que permite validar la consistencia interna del cuestionario. Este método se basa en el análisis de las intercorrelaciones promedios entre los ítems referidos a un mismo aspecto, a partir de la misma administración del cuestionario. Este coeficiente produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1). Mientras más cerca del valor uno (1), más confiable es el instrumento. De acuerdo con Nun-nally (1978) un valor mayor a 0.80 se considera alta confiabilidad, entre 0.71 y 0,80 es buena; entre 0.61 y 0.70 se estia adecuada y por debajo de 0.6 es baja confiabilidad. El análisis de confiabilidad del instrumento arrojó un alpha de Cron-bach de 0.847, por lo que se considera de alta confiabilidad. Para el proceso de análisis, depuración y tratamiento de los datos se empezó el programa Statistical Package for the Social Sciences (SPSS versión 21).

Principales resultados y conclusiones

Con el objetivo de identificar los factores que agrupen diferentes aspectos en la relación con los proveedores se hizo un análisis factorial exploratorio (Hair et al. 1999) con el método de componentes principales y rotación Varimax. Al realizar el análisis factorial³ se agrupan en tres factores que explican la estructura subyacente del constructo Capital Relacional (CR), y que con fundamento en la literatura se denominaron Comunicación y Compromiso (CyC), Socialización (CRS) e Integración (CRI), como se puede observar en la Tabla 3. De acuerdo con el tamaño de la muestra de 258 cuestionarios la carga factorial aceptada debe ser de 0.35 como mínimo, de manera que de 20 item evaluados todos se agruparon en la primera iteración (Hair et al. 1999). Se observó un nivel de consistencia interna adecuado en los tres componentes del constructo de capital relacional, al obtenerse un indicador Alpha de Cronbach que va de .72 a .92 en los tres factores determinados (Tabla 3, ver pág 46).

El factor de comunicación y compromiso quedó integrado por aspectos como la confianza, cumplimiento de promesas, largo plazo, efectividad de comunicación, confidencialidad, frecuencia de la comunicación y oportunidad de la misma, retroalimentación, apoyo y el exceder su deber. El factor denominado socialización, está integrado por elementos como los talleres, las conferencias, las reuniones sociales, las visitas a planta y la interacción a nivel personal entre empresa y proveedor.

El tercer factor se ha denominado integración, agrupó los aspectos de coordinación en la recepción de insumos, manejo de órdenes, la proactividad del proveedor, la flexibilidad y la planeación conjunta. Al realizar un análisis descriptivo de los resultados obtenidos (Tabla 4, ver pág. 46), se observa que el factor comunicación y compromiso (CyC) tiene un promedio de 5.93 en una escala de 1 a 7, una mediana de 6.3 y una moda de 7; la desviación típica es de 1.13 y una varianza de 1.29. Los datos se han agrupado cerca de la mediana y la moda coincide con la máxima valoración posible.

El factor denominado socialización (CRS) tiene un promedio de 3.49 en una escala de 1 a 7, una mediana de 3.4 y una moda de 1; la desviación típica es de 1.73 y una varianza de 3.13. De los tres factores identificados este representa la valoración más baja, por lo cual es posible indicar que es la relación cliente proveedor en las MiPyMES una área de oportunidad que requiere fortalecerse. El factor denominado integración (CRI) presenta una media de 5.48 en una escala de 1 a 7, una mediana de 5.8 y una moda de 7; la desviación típica es de 1.25 y una varianza de 1.57. El comportamiento de este factor es cercano al comportamiento del factor comunicación y compromiso.

Para establecer el análisis de igualdad de medias se realizó la prueba t para muestras independientes para cada uno de los factores identificados, para evaluar si la perspectiva de género indica una diferencia en la percepción, tal como se puede observar en la Tabla 5 (ver pág. 46). En los tres factores se rechaza la diferencia de medias dado que rebasan el valor de significancia de 0.05 (Hair et al. 2008). Se puede afirmar que en la muestra estudiada no existe diferencia significativa en la percepción entre hombres y mujeres al identificar los factores del capital relacional en la relación cliente-proveedor, desde el punto de vista de los proveedores.

Es importante resaltar la comunicación como base fundamental en el desarrollo y desempeño de los proveedores. De forma particular en las micro y pequeñas empresas estos son los elementos principales, que inciden en el desempeño de la empresa ante sus clientes. Debido al tamaño l de las empresas que se estudian, los recursos humanos y materiales están dedicados a la operación diaria de interacción con sus clientes, careciendo de una estructura formal de adquisiciones y de administración de relaciones con sus proveedores.

Los programas de desarrollo de proveedores con los mecanismos de colaboración y certificación quedan fuera del alcance de las capacidades de las empresas, no por esto dejan de ser importantes, sin embargo, no representan un elemento fundamental en los recursos que las empresas destinan para el fortalecimiento de las bases del negocio. Debido a esta carencia, la capacidad de abrir los canales de comunicación y fortalecer los mecanismos de compromiso mutuo se convierte en el catalizador que hasta cierto punto ayuda al desarrollo de los proveedores y los integra como elementos estratégicos de la cadena de suministro y son fundamentales para el éxito de la empresa.

Conflicto de intereses

Los autores declaran no tener ningún conflicto de intereses.

Notas 10.

¹ Debido a la naturaleza de los elementos que se pretendía evaluar se entregó un cuestionario a cada empresa, con la solicitud que fuera contestado solo por el dueño, gerente general o administrador de la organización.
² Diario Oficial de la Federación, publicado el 29 de junio de 2009 en el cual se determina que las empresas con menos de 11 empleados y hasta 4 millones de pesos en ventas anuales se consideran como microempresas. Las empresas pequeñas van desde 11 y hasta 50 empleados en el sector industrial y de servicios, para el sector comercio el límite superior es de 30 empleados, las ventas anules deben estar dentro del tope de 100 millones de pesos. En el caso de las empresas medianas los límites superiores de empleados son de 100 para el sector comercio y servicios, mientras que para el sector industrial es de 250; el monto máximo de las ventas es de 250 millones de pesos. Hay una ponderación diferente para establecer el tamaño de las empresas relacionada con la combinación de factores entre el monto de ventas con el número de empleados para mayor información véase el siguiente vínculo: http://dof.gob.mx/nota_detalle.php?codigo=5096849&fecha=30/06/2009
³ Al analizar la medida de adecuación muestral de Kaiser-Meyer-Olkin se obtiene un valor de 0.889, que se ajusta bien, mientras que la prueba de esferidad de Bartlett muestra un nivel de significancia alto, de manera que resulta adecuado realizar un análisis factorial con la información disponible.

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